แผนที่ยุทธศาสตร์ ของบริษัท SONY โดย พ.ท.รศ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ

August 8, 2006 by · No Comments · Uncategorized

Analysis of Strategy map case on Sony Corp
บทที่ 1   บทนำ
ความสำคัญและที่มาของปัญหา
                ในอดีตการบริหารธุรกิจต่าง ๆ จะเป็นการมองไปยังการขายสินค้า หรือ บริการที่จะทำให้บริษัทมีกำไรจากการขายสินค้าและบริการ เพราะว่าการมองไปยังที่สินค้าและบริการจะเป็นการสร้างเงินทุนหมุ่นเวียนให้กับบริษัทรวมไปถึงการสร้างกำไรให้กับธุรกิจ  โดยในการบริหารนั้นจะเน้นไปยังสินทรัพย์ที่สัมผัสได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้ผู้บริหารแต่ละคนรวมไปถึงเจ้าของกิจการแต่ละคนนั้นมองเห็นว่าสินทรัพย์ที่สัมผัสได้นั้นจะสร้างผลกำไรให้กับธุรกิจหรือบริษัท เป็นจำนวนเท่าไหร่ และการสร้างกำไรนั้นก็จะทำให้เจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารคิดที่จะขยายการลงทุนต่าง ๆ เพื่อที่จะทำให้ผลตอบแทนเพิ่มมากยิ่งขึ้น จากความคิดในอดีตการบริหารจัดการองค์กรต่าง ๆ จะเป็นการจัดการที่มองไปยังจุด ๆ เดียวกันนั้นก็คือการจะทำอย่างไรเพื่อที่จะทำให้บริษัทสามารถที่จะขายสินค้าได้มากที่สุด แต่ในจุดนี้ก็ยังมีข้อบกพร่องที่ใหญ่ที่สุดอยู่จุดหนึ่งก็คือ การที่เราบริษัทสนใจแต่การขายสินค้าหรือสินทรัพย์ที่สามารถสัมผัสได้นั้น ไม่ได้มองไปยังสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้ หรือ ก็คือ การพัฒนาบุคคลภายในองค์กรให้มีความรู้ความสามารถที่เพิ่มมากยิ่งขึ้นเพื่อที่จะทำให้พนักงานแต่ละคนมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากยิ่งขึ้น การสร้างความรู้ให้กับพนักงานของบริษัทนั้นจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งกว่าที่เป็นอยู่ การสร้างสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้นั้น เป็นการสร้างสินทรัพย์ที่ถาวรให้กับบริษัท เนื่องจากการที่พนักงานแต่ละคนมีความสามารถที่เพิ่มขึ้นก็จะทำให้ต้นทุนในการบริหารจัดการองค์กรลดลงเนื่องจากความสามารถของแต่ละบุคคลเพิ่มมากขึ้นก็จะทำให้เป็นการสร้างความได้เปรียบของบริษัทที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
                โดยในปัจจุบันผู้บริหารยุคใหม่ได้ให้ความสำคัญไปยังความสามารถของพนักงานและสินค้าหรือบริการไปพร้อมกันทั้งสองทาง เพื่อที่จะได้ทำให้มีความพัฒนาความสามารถของบริษัทมีไปอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาทั้งตัวบุคคลและสินค้า ก็มีความสำคัญที่จะพัฒนาทั้งสองอย่างไปพร้อมกัน โดยในปัจจุบันผู้บริหารได้มองเห็นถึงการจัดการที่ทำการจัดการความรู้ของคนในองค์กรและสินค้าหรือบริการของบริษัทนั้นก็คือ การจัดการแบบ แผนที่กลยุทธ์(Strategy maps) การจัดการแบบ แผนที่กลยุทธ์นั้นจะเป็นการจัดการแบบที่จะเน้นคนในองค์กรเพื่อที่จะทำให้บุคคลมีความสามารถเพิ่มมากยิ่งขึ้นเพื่อที่จะให้การประสานงานต่างๆ ในบริษัทมีความราบรื่นมากยิ่งขึ้น รวมไปถึงการพัฒนาถึงตัวสินค้าต่างๆ เพื่อให้มีความทันสมัยต่อยุคของการสื่อสารในปัจจุบันการที่สร้างความได้เปรียบของคนในองค์กรรวมไปถึงสินค้าและบริการใหม่ ๆ จะทำให้บริษัทสามารถที่จะสร้างความมั่นคงในกับบริษัทได้เป็นอย่างดี จากการที่ได้มีการพัฒนาทั้งคนในองค์กรและสินค้าก็จะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการจัดการบุคคลในองค์กร และ สินค้าหรือบริหารนั้นมีต้นทุนที่ลดลง การลดลงของต้นทุนนั้นจะเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในเชิงกลยุทธ์
                จากแนวคิดทฤษฎีของการบริหารแบบ แผนที่กลยุทธ์ นั้นทำให้ผู้ศึกษาสนใจการบริหารจัดการแบบแผนที่กลยุทธ์ คือ การสร้างสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้เพื่อที่จะทำให้เป็นสินทรัพย์ที่ยั่งยืน การจัดการบริหารแบบแผนที่กลยุทธ์นั้น เป็นการสร้างการประสานงานในองค์กรเพื่อให้มีความสอดคล้องกันทั้งองค์กร ไม่ว่าจะเป็นมุมมองทางด้านภายใน มุมมองทางการปฏิบัติการ มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต การประสานงานของมุมมองทั้งสี่ด้านนั้นจะทำให้บริษัทมีความมั่นคงที่ยั่งยืนทั้งบุคคลและสินค้าหรือบริการ จากการที่ผู้ศึกษาสนใจเกี่ยวกับแนวความคิดของเรื่องแผนที่กลยุทธ์ จึงได้ทำการศึกษาถึงการบริหารของบริษัท โซนี่ เนื่องจากการบริหารจัดการของโซนี่ได้มีการบริหารจัดการลูกค้าและบริการที่ดี รวมไปถึงการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อที่จะได้ตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค การสร้างกลยุทธ์ต่าง ๆ ของมุมมองทั้ง 4 ด้านนั้น Sony ได้มีการจัดการบริหารของมุมมองทั้ง 4 ด้านอย่างไร ที่ทำให้ Sony เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับอิเล็คทรอนิกส์ของโลกได้อย่างไร ซึ่งการศึกษาดังกล่าวจะทำให้รู้ถึงกระบวนการบริหารจัดการต่างๆ ของ Sony ได้เป็นอย่างดียิ่งขึ้น
บทที่  2   แนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง
                ในการศึกษาวิจัยเรื่องการวิเคราะห์แผนที่กลยุทธ์ (Analysis of Strategy map case on Sony Corp) ผู้วิจัยได้ศึกษาแนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง โดยมีรายละเอียดดังนี้
                2.1       หลักการและแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับ Strategy Map
                                2.1.1   คำจำกัดความและความหมายของ Strategy Map
                                2.1.2   มุมมองทางด้านการเงิน
                                2.1.3   มุมมองทางด้านลูกค้า
                                2.1.4   มุมมองทางด้านกระบวนภายใน
                                2.1.5   มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต
2.2           หลักการและแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับ Balanced Scorecard
2.2.1            คำจำกัดความและความหมายของ Balanced Scorecard
2.2.2            แนวคิดของ Balanced Scorecard
2.2.3            ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard
2.2.4            การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ
2.1  หลักการและแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับ Strategy Map
                2.1.1    คำจำกัดความและความหมายของ Strategy Map
                Balanced Scorecard เป็นตัววัดในการปรับปรุงสินทรัพย์ขององค์กรที่สัมผัสไม่ได้นั้น  ได้กลายมาเป็นเครื่องมือที่ทรงคุณค่าในการสร้างยุทธ์ศาสตร์องค์กรที่มีประสิทธิภาพ  มุมมองทั้งสี่จาก Balanced Scorecard  คือ โมเดลในการสร้างยุทธศาสตร์แห่งข้อเสนอคุณค่า (Value Proposition) และเป็นภาษาที่ใช้สื่อกันระหว่างทีมผู้บริหารเพื่อนำข้อเสนอดังกล่าวไปเป็นทิศทางและใช้ในการสร้างลำดับความสำคัญขององค์กร  การวัดยุทธศาสตร์จากองค์กรประกอบทั้งสี่องค์ประกอบจากมุมมองทั้งหมดของ Balanced Scorecard ได้มีการใช้ตรรกะลูกโซ่ดังกล่าวผนวกกันเป็นตัวเชื่อมระหว่างกัน จนออกมาเป็นภาพลักษณ์ที่เราให้คำนิยามว่า Strategy Map หรือ แผนที่ยุทธศาสตร์
                แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) คือ ภาพที่ออกมาเป็นรูปธรรมที่ได้มาจากความสัมพันธ์กันระหว่างเหตุและผล ขององค์ประกอบต่าง ๆ เชื่อมเข้าด้วยกันในองค์กร องค์ประกอบต่าง ๆ เหล่านี้ที่เชื่อมตัวเข้าด้วยกัน คือยุทธศาสตร์ขององค์กร
                แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) คือ การสร้างความจำเพาะเจาะจงต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยการนำเอาสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้ นำมาใช้จนสัมฤทธิ์ผลต่อกระบวนการภายในองค์กรที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ผู้ถือหุ้นและต่อชุมชน
                แผนที่ยุทธ์ศาสตร์ ที่จริงแล้วมาจากองค์ประกอบสี่ตัวที่ได้มาจาก Balanced Scorecard แต่แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) นั้นได้ผนวกระดับความสำคัญขึ้นอีกระดับหนึ่ง เพื่อเข้าไปเสริมในรายละเอียดโดยใช้เงื่อนไขของระยะเวลาเข้ามาเป็นปัจจัยสำคัญต่อยุทธศาสตร์ และยังได้เพิ่มระดับการปรับปรุงเพื่อขัดเกลาบ่มความละเอียดให้ชัดเจนยิ่งขึ้นต่อแผนยุทธศาสตร์นั้นๆวิธีการหลายวิธีได้ถูกนำมาใช้เข้าด้วยกันในเชิงปฏิบัติเพื่อสร้างสูตรยุทธ์ศาสตร์ใหม่ ไม่ว่าจะใช้วิธีใดก็ตาม แผนที่ยุทธศาสตร์เสนอหลักการที่เป็นเอกรูปและมีทิศทางที่ชัดเจนต่อยุทธศาสตร์นั้น และนี่เป็นเหตุให้เป้าหมายและการวัดผลสามารถนำมาสร้างเป็นรูปธรรมและนำไปบริหารได้แผนที่ยุทธศาสตร์เสนอการเชื่อมต่อระหว่างสูตรและหลักปฏิบัติไปพร้อมกัน
                แผนที่ยุทธศาสตร์ยึดถือหลักการอยู่ด้วยกันหลายหลักการคือ
                ยุทธศาสตร์ คือ การทำให้สิ่งขัดแย้งอยู่ในสภาพที่สมดุลให้ได้การลงทุนในสิ่งที่สัมผัสไม่ได้ต่อการเติบโตในระยะยาว มักจะขัดแย้งการลดต้นทุนเพื่อผลกำไรระยะสั้น เป้ามหายใหม่สุดขององค์กรเอกชนหรือองค์กรแสวงหากำไรคือการสร้างรายได้และมูลค่าที่ยั่งยืนให้กับผู้ถือหุ้น ซึ่งจะหมายถึงการสร้างพันธนาการแบบระยะยาว ในขณะเดียวกัน องค์กรจะต้องแสดงว่าแม้แต่แผนระยะสั้นก็สามารถที่จะถูกปรับปรุงให้สอดคล้องกับแผนระยะยาวขององค์กรให้ได้ เพราะโดยทั่วไปแผนระยะสั้นจะบรรลุวัตถุประสงค์ได้ก็ต่อเมื่อแผนระยะยาวถูกมองข้ามไป ดังนั้นยุทธศาสตร์คือการสร้างสมดุลของความขัดแย้งให้ได้ คือ การสร้างทิศทางที่ชัดเจนระหว่างแผนระยะสั้นเพื่อลดต้นทุนและการปรับปรุงผลผลิตและต่อเป้าหมายต่อแผนระยะยาวเพื่อสร้างการเติบโตของรายได้
                แผนที่ยุทธศาสตร์ว่าด้วยการหาคุณค่าให้กับลูกค้าที่หลากหลายและแตกต่าง การสร้างความพอใจให้กับลูกค้าหรือการสร้างคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับองค์กร ยุทธศาสตร์จึงจำต้องบ่งบอกให้ชัดเจนของคำว่าเป้าหมายลูกค้าคือใคร และจากนั้นคำว่าการหาคุณค่าแก่ลูกค้าจึงเกิดขึ้น ความชัดเจนในการสร้าง Value Proposition หรือการสร้างข้อเสนอแห่งคุณค่า คือ มิติที่สำคัญที่สุดในการสร้างยุทธศาสตร์
                แผนที่ยุทธศาสตร์ เสนอถึงกรอบความคิดที่ออกมาเป็นรูปธรรม ในภาคปฏิบัติให้กับองค์กร ด้วยการผนวกมุมมองของ Balanced Scorecard เข้าด้วยกัน โดยเสนอถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เชื่อมกันโดยผลลัพธ์จะวัดจากมุมมองทางด้านลูกค้า ด้านการเงินและสะท้อนออกมาเป็นผลที่งานที่เด่นล้ำต่อกระบวนการของงานภายใน ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการบริหารจัดการ การบริหารลูกค้า ด้านนวัตกรรม และด้านการบริหารทางด้านการตอบรับ ต่อกฎเกณฑ์และต่อสังคม กระบวนการต่าง ๆ เหล่านี้ถูกสร้างขึ้นมาและมอบส่งข้อเสนอทางด้านคุณค่าต่อลูกค้าที่ได้วางไว้พร้อมทั้งวัตถุประสงค์ขององค์กรในด้านการผลิตที่สามารถทให้องค์กรสามารถสร้างรายได้และกำไรให้กับองค์กรได้ นอกจากนี้ แผนที่ยุทธศาสตร์ยังเสนอถึงสมรรถภาพพิเศษต่อสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นขององค์กรเช่นต่อทรัพยากรมนุษย์ ต่อทุนทางข้อมูล ต่อทุนของการจัดองค์กรที่มีต่อกลยุทธ์ต่าง ๆ
                2.1.1   มุมมองทางด้านการเงิน
                ตัว Balanced Scorecard นั้นคือการรักษาเสถียรภาพทางมุมมองด้านการเงินว่าเป็นเป้าหมายสูงสุดสำหรับองค์กรที่จะต้องการสร้างกำไรให้ตัวอย่างสูงสุด  ความสำเร็จทางด้านการเงิน คือ ผลสะท้อนของการปรับปรุงองค์กรและวัดออกมาเป็นความสำเร็จที่สามารถสัมผัสได้ เป้าหมายทางด้านการเงินเกี่ยวข้องกับการสร้างกำไร ที่วัดได้ ยกตัวอย่างจากผลตอบแทนที่ได้ลงทุนไป โดยพื้นฐานแล้ว ยุทธศาสตร์ด้านการเงินนั้นค่อนข้างง่ายไม่ซับซ้อน องค์กรจะสามารถผลิตผลงานทางด้านการเงินขึ้นมาได้ ก็มาจากวิธีการ 2 วิธีคือ การสร้างการเติบโตของรายได้ และ การสร้างผลผลิตที่มีคุณภาพเป็นที่ยอมรับ
                การปรับปรุงผลผลิต มิติที่สองของยุทธศาสตร์การเงิน เกิดขึ้นด้วยสองวิธี วิธีแรกคือ การที่องค์กรสามารถลดต้นทุนจากรายจ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อมได้ การลดต้นทุนสามารถทำให้องค์กรผลิตปริมาณของสินค้าเท่าเดิม แต่ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนทางด้านคน ด้านวัตถุดิบ ด้านพลังงาน และ ด้านการจัดส่ง วิธีที่สอง คือ องค์กรต่างๆ จะใช้อรรถประโยชน์จากมิติทางด้านการเงินและด้านสินทรัพย์ที่สัมผัสได้ให้ถูกนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยการลดทุนในการดำเนินการและทุนคงที่ ยกตัวอย่างเช่น ด้วยหลักวิธี Just-in-time หรือพร้อมส่งมอบทันทีองค์กรต่าง ๆ สามารถสนับสนุนการขายสินค้าซึ่งทำให้ยอดสินค้าคงคลังลดลงได้ ด้วยวิธีดังกล่าว จะทำให้องค์กรสามารถผลิตสินค้าได้มากขึ้นโดยไม่ต้องไปลงทุนด้านเครื่องมือหรือสร้างโรงงานเพิ่ม
                การเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ในมิติทางด้านการเงิน คือการพยายามสร้างสมดุลระหว่างการเติบโตและผลผลิต เพราะบางครั้งการเติบโตอาจจะนำมาซึ่งผลผลิตต่ำ การปรับปรุงการเพิ่มของรายได้มักจะใช้เวลานานในการสร้างคุณค่า และต้องใช้เวลานานกว่าในการสร้างผลผลิต และภายใต้แรงกดดันของการหารายได้ในแต่ละวัน การแสวงหาประโยชน์แบบระยะสั้นมักจะมีมากกว่าในแบบระยะยาว การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์ในระดับแรกทำให้องค์กรต้องเจอปัญหาแรงกดดันอย่างมาก และเป้าหมายสูงสุดในเรื่องมิติของการเงินแล้วคือการหารายได้ และขณะเดียวกันจะต้องสร้างความยั่งยืนในการเติบโตให้กับผู้ถือหุ้นด้วย ดังนั้นองค์ประกอบในด้านการเงินจะต้องเป็นยุทธศาสตร์ที่มีทั้งแบบระยะสั้นและระยะยาว การสร้างองค์ประกอบทั้งสองอย่างพร้อมกันนั้คือ การจัดกรอบการจัดการบนแผนที่กลยุทธศาสตร์นี้ให้สอดคล้อง
                2.1.2   มุมมองทางด้านลูกค้า
                ยุทธศาสตร์การสร้างการเติบโตอาศัยการเสนอคุณค่าที่เป็นเฉพาะเจาะจง ในมิติทางด้านลูกค้า ด้วยการเสนอความหลากหลาย เสนอคุณค่าที่ยั่งยืนต่อลูกค้า ในมุมมองของลูกค้าจากแผนที่ยุทธศาสตร์นั้น ผู้จัดการจะต้องสร้างกลุ่มเป้าหมายของลูกค้าโดยที่หน่วยธุรกิจต่าง ๆ สามารถแข่งขันระหว่างกัน และแต่ละหน่วยธุรกิจก็จะถูกวัดด้วยผลงานที่ได้ทำไป มิติทางด้านลูกค้าจะถูกวัดจากสิ่งต่าง ๆ
·        ความพอใจของลูกค้า
·        การรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า
·        การแสวงหาลูกค้าใหม่ ๆ
·        การแสวงหารายได้จากลูกค้า
·        ส่วนแบ่งการตลาด
·        การได้ส่วนแบ่งทางบัญชีของลูกค้าเพิ่ม
การวัดผลที่มากจากมิติของลูกค้านั้น  อาจมองได้ว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล ยกตัวอย่างเช่น ความพอใจของลูกค้าเป็นเหตุให้เกิดการรักษาความสัมพันธ์ของลูกค้า และโดยผ่านจากคำพูดต่อคำพูด ก็ทำให้เกิดผลของการแสวงหาลูกค้าใหม่ ๆ ได้อีก และสิ่งที่ตามมาคือการมีรายได้จากลูกค้า การได้มีส่วนแบ่งตลาดและส่วนแบ่งทางบัญชีของลูกค้าเพิ่มขึ้นจะทำให้องค์กรสามารถเพิ่มรายได้และผลกำไรต่อไป เพราะการคงไว้ซึ่งลูกค้าเดิมย่อมมีต้นทุนน้อยกว่าการไปแสวงหาฐานลูกค้าใหม่
องค์กรส่วนใหญ่แล้วพยายามที่จะปรับปรุงการวัดผลต่าง ๆ อยู่ตลอดเวลา แต่การคงไว้ซึ่งลูกค้าและการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เพียงแค่นี้ยังไม่ถือว่าเป็นการสร้างยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ควรจะพูดถึงกลุ่มหรือแขนงเฉพาะของลูกค้าจริง ๆ ซึ่งองค์กรตั้งเป้าตัวเองไว้อย่างแน่นอนว่า จะต้องสร้างการเติบโตทางรายได้และผลกำไรให้ได้
เมื่อองค์กรใดก็ตามได้ทราบถึงลักษณะของการใช้จ่ายของลูกค้าได้แล้วองค์กรนั้น ๆ       ก็สามารถที่จะให้ข้อเสนอทางคุณค่าแก่ลูกค้าอย่างเป็นการเฉพาะเจาะจงได้ ข้อเสนอทางคุณค่าต่อลูกค้า คือยุทธศาสตร์ขององค์กรที่นำความผสนผสานระหว่างสินค้า ราคา การให้บริการ ความสัมพันธ์ และ ภาพลักษณ์ที่องค์กรเสนอต่อกลุ่มเฉพาะลูกค้า การเสนอคุณค่าคือการสื่อความตั้งใจขององค์กรเสนอต่อกลุ่มเฉพาะลูกค้า การเสนอคุณค่าคือการสื่อความตั้งใจขององค์กรไปยังลูกค้าและสามารถนำสิ่งที่สื่อความนั้น สำเร็จออกเป็นรูปธรรมให้กับลูกค้าได้
การเสนอคุณค่าอีกอย่าง คือการสังเกตในการจัดการของบริษัท โซนี่ เมอร์ซีเดส และบริษัทอินเทล ที่เน้นการเป็นผู้นำทางด้านการผลิตสินค้าและผู้นำทางนวัตกรรม ซึ่งมีคุณค่าเหนือกว่าบริษัทธรรมดา ทั่วไป ข้อเสนอทางคุณค่าเหล่านี้ คือความสามารถที่จะสร้างผลิตภัณฑ์และสมรรถภาพในการทำงานและความเด่นล้ำของการเป็นผู้นำทางสินค้า ที่สร้างคุณค่าอย่างแท้จริงให้กับลูกค้าได้ ซึ่งทำให้ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายตามคุณค่าทที่ได้รับไป การวัดเป้าหมายที่ได้วางไว้จะมาจาก ความเร็ว ขนาดความแม่นยำ อำนาจของการบริโภคของลูกค้า หรือผลงานต่าง ๆ ที่มีอยู่เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยทั่วไป การเป็นคนแรกในการสร้างผลิตภัณฑ์และสมรรถภาพของสินค้าที่เด่นล้ำคือเป้าหมายขององค์กรที่ต้องการจะเป็นบริษัทชั้นนำ
2.1.3   มุมมองด้านกระบวนการภายใน
เป้าหมายจากมุมมองของลูกค้าคือ การสร้างยุทธศาสตร์ที่เน้นเฉพาะไปที่ลูกค้าที่เราได้เลือกแล้ว และตอบสนองไปด้วยข้อเสนอทางคุณค่าต่อลูกค้านั้น ๆ และเป้าหมายจากมุมมองทางด้านการเงินคือผลตอบแทนที่ปรากฎออกมาจากยุทธศาสตร์ที่ถูกต้อง คือการได้มาซึ่งรายได้ กำไรและผลผลิต เมื่อองค์กรใดก็ตามที่บรรลุถึงความชัดเจนของเป้าหมายจากมุมมองทางด้านลูกค้าและทางด้านการเงินแล้ว เป็นหมายของกระบวนการภายในคือการเรียนรู้และการเติบโต องค์กรได้ดำเนินการจัดการต่อกระบวนการภายในและต่อการพัฒนาของทรัพยากรมนุษย์ ต่อข้อมูลข่าวสาร และต่อทุนหลากหลายต่อลูกค้า ผลปฏิบัติการที่ดีเยี่ยมจากมิติทั้งสองนี้จะทำให้แผนยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้เกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน โดยกระบวนการภายในขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มใหญ่ได้ 4 กลุ่ม ดังนี้
1.        กระบวนการในการบริหารจัดการ (Operation management processes)
2.        กระบวนการในการบริหารลูกค้า (Customer management processes)
3.        กระบวนการด้านนวัตกรรม (Innovation processes)
4.        กระบวนการทางด้านการตอบรับต่อกฎเกณฑ์และต่อสั่งคม (Regulatory and social processes)
กระบวนการในการบริหารจัดการ (Operation management processes)
ความพยายามขององค์กรต่าง ๆ ที่จะต้องการบรรลุถึงภาคปฏิบัติให้ล้ำเลิศได้ประสบความสำเร็จกันมาก หลายต่อหลายองค์กรชื่มชมกับการพัฒนาปรับปรุงที่เกิดขึ้นอย่างพลิกมือในด้านคุณภาพ ในด้านต้นทุนในด้านการตอบรับของกระบวนการผลิตและการบริการ แม้ว่าการเน้นไปที่การปฏิบัติที่ล้ำเลิศนั้นไม่ใช่พื้นฐานของยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน แต่การบริหารในภาคปฏิบัติก็ถูกจัดความสำคัญที่สุดต่อองค์กรทั่วไป ถ้าปราศจากการปฏิบัติที่ล้ำเลิศแล้ว องค์กรต่างๆ ก็จะพบว่าการบรรลุให้ถึงยุทธศาสตร์นั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก แม้ว่ายุทธศาสตร์นั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่ออกแบบให้มีต้นทุนที่ต่ำต่อภาคอุตสาหกรรม
กระบวนการในการบริหารจัดการ สามารถที่แบ่งกระบวนการทั้งหมด 4 กระบวนการคือ
1.  การพัฒนาและการสร้างสัมพันธ์ที่ยั่งยืนต่อผู้ค้าส่ง
2.  การผลิตสินค้าและบริการ
3.  การกระจายและการมอบส่งสินค้าและบริการให้กับลูกค้า
4.  การบริหารความเสี่ยง
1.  การพัฒนาและการสร้างสัมพันธ์ที่ยั่งยืนต่อผู้ค้าส่ง

บริษัทหลายแห่งเช่น โตโยต้าและวอลล์มาร์ทสามารถให้ซัพพลายเออร์ผลิตสินค้าคุณภาพสูงได้ในเวลาอันสั้นและจัดส่งสินค้าและส่งไปยังจุดที่ต้องการใช้ได้อย่างรวดเร็วซึ่งความสำเร็จเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งเกิดจากการจัดทำเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยมกับซัพพลายเออร์

                จุดประสงค์หนึ่งที่ได้จากการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับซัพพลายเออร์ก็คือ ต้นทุนที่ลดลงของต้นทุนในการครอบครองสินค้า ซึ่งทำให้ต้นทุนรวมในการได้มาซึ่งสินค้าที่รวมถึงสินค้า วัตถุดิบและบริการ รวมไปจนถึงราคาซื้อสินค้า ซึ่งจะทำให้บริษัทมีต้นทุนที่เหมาะสมสำหรับการดำเนินกิจกรรมต่างๆในการได้สินค้ามา
                ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดจะทำให้เกิดต้นทุนที่ต่ำที่สุด แต่จะไม่ทำให้เกิดราคาซื้อที่ถูกที่สุด ราคาซื้อเป็นเพียงส่วนประกอบหนึ่งเท่านั้นของต้นทุนทั้งหมดในการได้มาซึ่งวัตถุดิบ ขณะที่ต้นทุนในการครอบครองสินค้าหรือบริการจากซัพพลายเออร์แต่ละรายจะประกอบด้วยราคาซื้อบวกต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นตั้งแต่ซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ Activity-Base Costing (ABC) ทำให้บริษัทสามารถสรุปต้นทุนในการจัดซื้อจากกิจกรรมในการจัดซื้อรวมถึงต้นทุนจากการวางแผนให้ได้มาซึ่งสินค้าจากซัพพลายเออร์แต่ละราย
                การลดต้นทุนในการได้มาซึ่งสินค้านั้น บริษัทต้องพยายามหาซัพพพลายเออร์ที่ใช้การสั่งซื้อทางอิเล็กทรอนิกส์ หรือ EDI และจัดส่งสินค้าโดยไม่เสียหายและไม่ต้องตรวจเช็คสินค้าอย่างละเอียด, ใช้ระบบ Just in Time และจัดส่งสินค้าไปยังจุดผลิตหรือจุดที่ต้องการใช้ นอกจากนี้ยังไม่ต้องใช้เอกสารในการสั่งซื้อมากนักรวมทั้งยอมรับการชำระเงินผ่านอินเทอร์เน็ต
หลายซัพพลายเออร์มักมีจุดประสงค์มากกว่าการลดต้นทุนในการจัดส่งสินค้าและบริการที่มีคุณภาพในเวลาที่เหมาะสม บริษัทหลายแห่งร่วมทุนกับซัพพลายเออร์ทั้งด้านต้นทุนฯ, เวลา, การควบคุมคุณภาพ จนถึงการวัดผลของซัพพลายเออร์ ตัวอย่าง Visteon จัดทำเว็บไซต์ให้ซัพพลายเออร์ได้ทราบอย่างตลอดเวลาถึงคุณภาพและระยะเวลาการสั่งซื้อสินค้าที่ต้องการ
2.  การผลิตสินค้าและบริการ
หลักการสำคัญของการบริหารจัดการคือ  การผลิตที่สินค้า/บริการที่ต้องมีคุณภาพ  ได้ผ่านกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพและกระบวนการจัดการที่ดีเพื่อนำเสนอสินค้าและบริการต่อลูกค้ารวมทั้งให้ความสำคัญในเรื่องของการปรับปรุงกระบวนการต่างๆทั้งทางด้านต้นทุน  คุณภาพ และเวลา   เช่นการทำ Re-Engineering , Business Process Redesign , Continuous Improvement , Activity-Based Management , TQM , Time-Based Management เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างของโปรแกรมต่างๆเหล่านี้นำมาช่วยในการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงาน
3.  การกระจายและการมอบส่งสินค้าและบริการให้กับลูกค้า
กระบวนการที่สามว่าด้วยการจัดการการบริหารคือการมอบส่งสินค้าและบริการให้ลูกค้า วัตถุประสงค์นี้คือกระบวนการในการลดต้นทุนแบบโดยรวมกับ Supplier ดังเช่นเกี่ยวกับ Supplier และ กระบวนการในการจัดการที่ได้กล่าวมาแล้ว วัตถุประสงค์โดยทั่วไปคือการกระจายสินค้าและบริการที่ครอบคลุมไปที่ต้นทุน ที่คุณภาพและเงื่อนเวลาจากผลประกอบการ
4.  การบริหารความเสี่ยง
การบริหารความเสี่ยง ควรจะมีมากกว่าการหลีกเลี่ยงความผิดพลาดทางด้านรายได้และกระแสเงินสด นักลงทุนส่วนมากมักจะกระจายความเสี่ยงค้วยการทำการลงทุนอยู่หลายชนิดด้วยกัน เพื่อที่จะได้มีความเสียหายน้อยที่สุด ลิซ่า เมลโบรก ได้เสนอวิธีการ 5 วิธีต่อการบริหารความเสี่ยงขององค์กร ที่สามารถสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นที่นักลงทุนอาจจะไม่สามารถทำได้ด้วยตัวเอง
1.  การลดต้นทุนที่มาจากการกดดันทางการเงิน
2.  ลดความเสี่ยงจากนักลงทุนที่ไม่ได้ถูกจำแนกจากองค์กร
3.  การลดภาษี
4.  การลดต้นทุนในการตรวจสอบกิจการขององค์กร
5.  การอำนวยทุนจากภายในสำหรับการลงทุน
4.1   การลดต้นทุนที่มาจากความกดดันทางการเงิน
ผู้ถือหุ้นจะต้องเสียค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนมากพอสมควร หากเกิดกรณีที่องค์กรไม่สามารถชำระหนี้หรือต้องล้มละลายลงไป ถ้าเกิดข่าวชือว่าองค์กรใดก็ตามกำลังมีปัญหาทางด้านการเงิน ก็อาจจะทำให้ลูกค้าหรือ Suppliers ไม่ประสงค์จะติดต่อทางด้านธุรกิจกับองค์กรนั้นเท่าใด หรือ อาจจะเปลี่ยนยกเลิกสัญญาเก่าแล้วร่างสัญญาใหม่ขึ้นมา กระบวนการในการบริหารความเสี่ยง อาจจะช่วยลดความเป็นไปได้ในเรื่องต้นทุนที่ต้องใช้จ่ายไปค่อนข้างมาก ในการที่จะต้องมาทำสัญญาใหม่ เพราะการลดต้นทุนดังกล่าวไปจะทำให้องค์กรนั้นมีมูลเพิ่มขึ้น องค์กรบางองค์กรเก็บเงินสดไว้กับมือมาก ๆ เพื่อป้องกันตัวเองในช่วงที่เศรษฐกิจโดยรวมไม่
4.2   ลดความเสี่ยงจากนักลงทุนที่ไม่ได้ถูกจำแนกจากองค์กร
นักลงทุนที่ไม่ได้ถูกจำแนกจากองค์กร คือ นักบริหาร ผู้จัดการ หรือ พนักงานที่ได้รับหุ้นจากองค์กร หรือได้รับเงินบำนาญจากองค์กร ซึ่งเป็นต้นทุนที่สูงมาก ดังนั้นการบริหารที่มีประสิทธิภาพคือการลดความเสี่ยงที่มาจากต้นทุนเหล่านี้
4.3   การลดภาษี
                   การชดเชยนั้น เป็นการชดเชยต่อภาษีรายได้ที่มีแรงจูงใจจากการหารายได้เข้ามาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้อัตราภาษีต่ำกว่าระดับรายได้ขั้นต่ำ   เพราะว่าข้อจำกัดของการสูญเสียภาษีในอดีต และการยกยอดภาษีทำให้หลายบริษัท สามารถเลื่อนรายได้จากช่วงที่มีรายได้มากไปเป็นช่วงที่มีรายได้น้อยได้  ซึ่งสามารถลดมูลค่าภาษีรวมที่ต้องจ่ายเกินให้แก่วงจรเศรษฐกิจ ท้ายสุดถ้าการจัดการด้านความเสี่ยงสามารถลดความเสี่ยงโดยรวมได้ บริษัทฯ ย่อมสามารถเพิ่มขีดความสามารถของหนี้สิน และเพิ่มข้อได้เปรียบของการลดภาษีสำหรับการจ่ายดอกเบี้ยให้มีมากยิ่งขึ้น
4.4   การลดต้นทุนในการตรวจสอบกิจการขององค์กร
หลายบริษัทต้องประสบกับปัญหาความเสี่ยง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทหลายแห่งที่ให้บริการด้านการเงิน ซึ่งนักลงทุนค้นหาด้วยความยากลำบากเพื่อประเมินต่อขอบเขต ซึ่งนักลงทุนภายนอกและเจ้าหนี้ผู้มีคุณวุฒิทั้งหลาย ยังค้นหาถึงปัญหาด้านการเสี่ยงภัยของบริษัทด้วยความยากลำบากเช่นกัน  พวกเขาจะมีความต้องการเรียกคืนค่าชดเชยของพวกเขาสำหรับค่าตรวจสอบที่สูงกว่า หรือการเสี่ยงภัยนอกเหนือจากที่มีอยู่ พวกเขารู้สึกว่า พวกเขากำลังเข้าแทรกแซงอยู่ แม้กระนั้นแล้ว บริษัทก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่ายของต้นทุน ด้วยเทคนิคการจัดการ ความเสี่ยง ด้วยเครื่องมือที่ทันสมัย ซึ่งช่วยลดภัยหาสิ่งที่ไม่คาดคิดว่าจะเกิดของการเสี่ยงในระบบหมุนเวียนเงินสด  และการหารายได้ให้มีน้อยลง
4.5   การอำนวยทุนจากภายในสำหรับการลงทุน
องค์กรต่าง ๆ นั้นควรจะหาทางป้องกันความเสี่ยงด้วยการมีเงินทุนภายในยามฉุกเฉิน หรือเพื่อนำไปลงทุนต่อกิจการที่ให้ผลตอบแทนสุทธิที่ดีที่สุด  นักวิชาการทางด้านการบริหารความเสี่ยงเคยกล่าวในเรื่องนี้ว่า
“โปรแกรมในด้านการบริหารความเสี่ยงนั้นควรจะสร้างความมั่นใจให้กับองค์กรวาองค์กรมีเงินสดอยู่ในมือพอเพียงในการที่จะไปลงทุนในกิจการที่ดี ๆ ต่อไป ยุทธศาสตร์การบริหารความเสี่ยงที่ดีและเหมาะสมนั้น คือ การที่องค์กรมีเงินสดในการลงทุนต่อไปในอนาคต อย่างไรก็ตามยุทธศาสตร์ดังกล่าวก็ไม่ได้ประกันว่า มันจะทำให้องค์กรรอดพ้นปลอดภัยจากความเสี่ยงใด ๆ ได้หมด”
ความสำเร็จของเป้าหมายที่มาจากการบริหารความเสี่ยงเพื่อสร้างคุณค่าและมูลค่าเพิ่มนั้น องค์กรสามารถบริหารความเสี่ยงได้ 3 ประการคือ
·        การปรับปรุงการจัดการในภาคปฏิบัติ
·        การปรับโครงสร้างของทุน
·        การใช้เครื่องมือทางด้านการเงินเพื่อป้องกันความเสี่ยงอย่างเช่น การลงทุนในตลาดอนุพันธ์(Derivatives)
การมียอดหนี้ในระดับที่เหมาะสมก็มีอิทธิพลต่อความเสี่ยงเช่นกันองค์กรต่าง ๆ  ที่มีระดับหนี้สูง และมีคุณค่าทางด้านสัดส่วนของการเงินในเชิงดอกเบี้ย ในเชิงอัตราส่วนระหว่างรายได้ก่อนดอกเบี้ ก่อนภาษี ก่อนค่าเสื่อมและการทยอยค่าเสื่อมสิ้น รวมถึงค่าใช้จ่ายในการชำระดอกเบี้ย สิ่งเหล่านี้อาจจะสร้างภาวะความกดดันให้กับองค์กรเป็นอย่างมาก และก็จะทำให้องค์กรนั้นไม่สามารถที่จะหาเงินไปลงทุนในโครงการที่ดี ๆ ได้ โดยเฉพาะในช่วงที่ธุรกิจเกิดภาวะซบเซาขึ้นมา เพราะองค์กรที่มีหนี้สินมาก ๆ นั้นจะได้ประโยชน์หรือกำไร จากผลประโยชน์ทางด้านภาษีด้วยความสามารถชำระดอกเบี้ยจากหนี้สินได้ และสามารถใช้จังหวะที่ธุรกิจกำลังไปด้วยดีนั้น สร้างผลตอบแทนที่สูงได้ต่อผู้ถือหุ้น โดยใช้เงินจากเงินกู้ ดังนั้นการลดระดับหนี้จนกระทั่งความเสี่ยงไม่มีเลยนั้นคงไม่มี
การซื้อประกันหรือการซื้อเครื่องมือทางการเงินเพื่อป้องกันความเสี่ยงอย่างเช่น Futures , swaps , options ทำให้องค์กรสามารถป้องกันความเสี่ยงจากภาวะขึ้นลงได้ เช่นอัตราแลกเปลี่ยน อัตราดอกเบี้ย อัตราเงินเฟ้อ และราคาหุ้น
กระบวนการในการบริหารลูกค้า
มีเป้าหมายที่จะขยายตัวและให้ความลุ่มลึกในด้านความสัมพันธ์ต่อลูกค้าเฉพาะ ซึ่งเราสามารถแยกกระบวนการดังกล่าวออกมาทั้งหมดสี่ กระบวนการคือ
·        เลือกกลุ่มลูกค้า
·        การหากลุ่มลูกค้าใหม่
·        คงรักษาลูกค้า
·        การสร้างสัมพันธภาพทางด้านการเติบโตกับลูกค้า
การเลือกกลุ่มลูกค้านั้น เกี่ยวข้องกับการเข้าใจถึงจำนวนประชากรที่จะมีผลต่อข้อเสนอทางคุณค่าที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า กระบวนการของการเลือกกลุ่มเฉพาะลูกค้าทำให้เราเห็นถึงลักษณะของลูกค้าที่เราสามารถเลือกให้มาใช้สินค้าและบริการ สำหรับองค์กรที่เนอสินค้าทางด้านบริโภคแล้ว การเลือกแขนงของลูกค้าอาจดูได้จากรายได้ของลูกค้า ความมั่งคั่งของลูกค้า อายุ จำนวนสมาชิกในครอบครัว และสไตล์การใช้ชีวิต โดยทั่วไปแล้ว ลูกค้าที่มาจากแขนงทางด้านการเลือกซื้อสินค้าถูกไว้ก่อนนั้น ส่วนมากจะเป็นลูกค้าที่ชอบเปลี่ยนสินค้า เข้าใจอีทีได้ดีการเสาะหากลุ่มลูกค้าเฉพาะนั้นมาจากการออกตัวในเชิงรุก คือเข้าหาลูกค้าที่มีศักยภาพที่จะซื้อสินค้าอยู่แล้ว การเสนอสินค้าที่เหมาะต่อตลาด การตั้งราคาและการจัดทีมขาย การคงลูกค้าไว้คือผลสะท้อนที่ลูกค้าได้รับจากคุณภาพของสินค้าและบริการที่ดีเยี่ยมและการตอบรับที่รวดเร็วต่อความจำเป็นของลูกค้า การให้บริการที่ทันกาลและรู้ถึงปัญหาที่ต้องแก้ไขคือจุดสำคัญในการรักษาความภักดีของลูกค้าและลดความไม่พอใจของลูกค้าลงได้ การสร้างรายได้และการเติบโตจากความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้านั้นคือการที่ลูกค้ามีความไว้วางใจต่อสินค้าและบริการจากองค์กร
การบริหารลูกค้าประกอบด้วยกระบวนการทั่วไป 4 กระบวนการดังนี้
1.  การเลือกกลุ่มลูกค้า
กระบวนการเลือกกลุ่มลูกค้า เริ่มจากการจัดหมวดหมู่ต่อตลาดที่องค์กรมองว่าเป็นตลาดเฉพาะจริง ๆ ที่ซึ่งแต่ละหมวดนั้นมีคุณลักษณะและความสนใจที่แตกต่างกันไป ทีมฝ่ายบริหารจะเลือกกลุ่มเป้าหมายซึ่งองค์กรสามารถสร้างข้อเสนอที่ดีต่อกลุ่มลูกค้า การเลือกกลุ่มลูค้าไม่ใช่สิ่งเดียวกับการเลือกว่าเราจะรับออร์เดอร์จากลูกค้าคนไหนหรือเราควรจะตั้งราคากับลูกค้าแต่ละคนอย่างไร ลูกค้านั้นมีความหลากหลายอยู่แล้ว และองค์กรที่สร้างกำไรจากลูกค้าที่หลากหลายนั้น ก็ต้องเข้าใจว่ากำไรที่ได้จากลูกค้ากลุ่มนี้และอีกกลุ่มหนึ่งย่อมไม่เหมือนกันองค์กรใช้เงินอย่างมหาศาลในการพัฒนาและปรับปรุงความสัมพันธ์ลูกค้าซึ่งบางครั้งความสัมพันธ์อยู่ยาวนานหลายปีทีเดียว การที่จะสร้างความมั่นใจในการเลือกเฟ้นลูกค้านั้น ทีมงานจะต้องรู้จึกคำนึงถึงองค์ประกอบต่าง ๆ พิจารณาให้ถี่ถ้วน เช่นเดียวกับเวลาทีมงานบริหารพยายามที่จะเสาะหาการเลือกใช้เครื่องมือ หรือเครื่องจักร ที่ต้องอาศัยการวิเคราะห์แผนการลงทุนเช่นเดียวกัน สิ่งที่เป็นองค์กรควรหลีกเลี่ยงคือการที่จะพยายามเป็นทุกสิ่งทุกอย่างต่อลูกค้า โดยไม่มีการเลือกกลุ่มต่อกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน
การจัดหมวดหมู่ของลูกค้า ควรจะยึดถือแนวทางข้อเสนอคุณค่า คือสินและบริการที่เสนอไป ต้องเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า ลูกค้าถูกเลือกเฟ้าจากการที่องค์กรได้มองแล้วว่าจะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า หรือต่อความสัมพันธ์ที่ลูกค้ามีให้กับองค์กร อย่างเช่น
·        ความเข้มข้นในการเข้าถึงลูกค้าเป็นแบบไหน คือเป็นแบบคุยเรื่องธุรกิจอย่างล้วน ๆ หรือเป็นแบบเบา ๆ ค่อยเป็นค่อยไป
·        ประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับ ด้วยเรื่องของราคา การบริการ การปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์ เอกลักษณ์ของยี่ห้อสินค้า
·        ความภักดี ไม่มี พอมีบ้าง มีมาก มีมากเป็นพันธกิจ
·        ทัศนคติ ไม่พอใจ พอใจ ชื่นชมมาก
กลุ่มลูกค้าทางด้านบริโภค ความพอใจของลูกค้าอาจจะสังเกตยาก ดังนั้นการจัดหมวดหมู่ควรจะทำให้มันง่ายสังเกตง่าย เช่น กลุ่มลูกคาทางด้านบริโภคควรจะถูกมองเป็น
·        องค์ประกอบทางด้านสถิติประชากร อายุ รายได้ สินทรัพย์ เพศ อาชีพ
·        ทางด้านภูมิศาสตร์ ชาติ ภูมิภาค ในเมืองหรือชนบท
·        องค์ประกอบทางด้านการใช้ชีวิต รสนิยมสูง ชอบความสะดวกสบาย
ลักษณะของลูกค้า จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อ มีความสัมพันธ์กับความต้องการของลูกค้า การใช้สถิติต่อการพัฒนาหมวดหมู่มีประโยชน์มากต่อประชากรที่หลากหลายและมากมายขึ้นทุกวันซึ่งการจัดหมวดหมู่นี้ ยังหมายถึงการวิเคราะห์ไปยังกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจนเพื่อนำไปวัดความพึงพอใจและความต้องการของลูกค้า และการวิเคราะห์ยังทำให้เราเข้าใจว่าลูกค้าบางกลุ่มไม่พึงพอใจอะไรบ้าง
เมื่อองค์กรสามารถจัดหมวดหมู่แยกกลุ่มได้เรียบร้อยแล้ว คราวนี้ทางองค์กรก็สามารถที่จะเลือกกลุ่มเป้าหมายเฉพาะของลูกค้าได้ การที่องค์กรทำการจัดหมวดหมู่ของลูกค้านั้น มันจะสะท้อนไปถึงสมรรถภาพขององค์กรเช่นการจัดทรัพยากรขององค์กร การวางแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
2.  การหากลุ่มลูกค้าใหม่
วัตถุประสงค์โดยทั่วไปและกระบวนการของการวัดจากการหากลุ่มลูกค้าใหม่

วัตถุประสงค์ในการแสวงหาลูกค้าใหม่
ผลที่วัดได้
เสนอคุณค่าในการสื่อสารกับลูกค้าการสร้างการตลาดเฉพาะด้าน - การสร้างความตื่นตัวให้กับแบรนด์
- อัตราของการตอบรับจากลูกค้า
- จำนวนของลูกค้าที่ได้ใช้สินค้า
การหากลุ่มลูกค้าใหม่ - เปอร์เซ็นต์ของการนำสินค้าใหม่ออกเสนอต่อลูกค้า
- ต้นทุนต่อลูกค้าใหม่
- จำนวนเวลาที่ใช้ไปในการได้ลูกค้าใหม่
การพัฒนาความสัมพันธ์กับตัวแทนจำหน่าย - การจัดคะแนน
- การได้ผลตอบรับหรือ Feed back

3.  การรักษากลุ่มลูกค้า
องค์กรต่าง ๆ จะตระหนักดีว่า ต้นทุนในการคงรักษาลูกค้าไว้นั้น จะถูกกว่าต้นทุนในการออกไปแสวงหาลูกค้าใหม่ การมีลูกค้าที่ภักดีต่อองค์กรยอมรับคุณค่าทางสินค้าและบริการที่องค์กรได้เสนอไปให้ และพร้อมที่จะจ่ายเงินสูงกว่าปกติถ้าได้รับสินค้าและบริการที่ดี และมักจะไม่เปลี่ยนสินค้าหรือบริการจากที่อื่นๆ  จึงทำให้คู่แข่งต้องลงทุนทางด้านทรัพยากรให้มากขึ้น
องค์กรต่างๆจะคงเก็บลูกค้าไว้ ด้วยการส่งมอบข้อเสนอทางคุณค่าและการเสนอคุณภาพให้กับลูกค้าด้วยความสม่ำเสมอแล้วความความมั่นใจ ลูกค้าจะเลิกใช้สินค้าและบริการจากองค์กรก็ต่อเมื่อลูกค้าผู้นั้น ไม่ได้รับการตอบรับจากองค์กรในเรื่องการแก้ปัญหาต่างๆ 
การสร้างความภักดีจากลูกค้าคือ การสรางพันธนาการจากลูกค้า ที่เกิดขึ้นหลังจากลูกค้าได้รับความพอใจจากสินค้าและบริการที่ได้จากองค์กร และบอกผ่านๆ กันมาต่อไปเรื่อย ๆ ลูกค้าที่มีพันธนาการกับองค์กรนั้น ยังคอยช่วยให้คำแนะนำต่อองค์กรในปัญหาต่างๆ  มากกว่าที่จะเลิกซื้อสินค้าและบริการจากองค์กร องค์กรจะวัดความสำเร็จต่อความภักดีต่อสินค้าและบริการของลูกค้าจากการที่ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการเพิ่มมากขึ้น หรือได้มีการบอกผ่านไปยังลูกค้าอื่น ๆ มากขึ้นรวมทั้งมีการแนะนำหรือประกันชื่อเสียงขององค์จากปากของลูกค้าไปยังลูกค้าอื่น ๆ
วัตถุประสงค์โดยทั่วไปและกระบวนการของการวัดผลสำหรับการคงรักษาลูกค้ามีดังนี้

วัตถุประสงค์ในการคงรักษาลูกค้า
ผลที่วัดได้
เสนอบริการชั้นเยี่ยมต่อลูกค้า - จำนวนของลูกค้าชั้นเยี่ยม
- คุณภาพในการจัดอันดับต่อลูกค้าชั้นเยี่ยม
- ระยะเวลาสำหรับลูกค้าที่ได้รับการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ
- เปอร์เซ็นต์จากคำถามลูกค้าที่ไม่พอใจต่อการตอบสนองในเบื้องแรก
การสร้างมูลค่าเพิ่มกับลูกค้าด้วยการทำตัวเป็นพันธมิตรกับลูกค้า - จำนวนเงินดอลลาร์ และ เปอร์เซ็นต์ของรายได้จากสัญญาการซื้อขายใหม่
การเสนอบริการชั้นเยี่ยม - ระดับของการให้บริการช่องทางต่างๆ
การสร้างความภักดีต่อแบรนด์ของลูกค้า - เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่ใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น
- จำนวนผู้แนะนำสินค้าและบริการไปยังผู้อื่น
- จำนวนของลูกค้าใหม่ได้จากการแนะนำจากลูกค้าเก่า
- จำนวนของลูกค้า ชนิดสาวกขององค์กร
- จำนวนข้อแนะนำในด้านสินค้าและบริการทีได้จากลูกค้า

4.  การเติบโตของลูกค้า
การสร้างมูลค่าหรือคุณค่าให้กับลูกค้า คือ เจตนารมณ์สูงสุดที่องค์กรพึงประสงค์ให้เกิดขึ้นในกระบวนการของการบริหารจัดการ ดังที่ได้กล่าวมาแล้ว การหาลูกค้าใหม่เป็นเรื่องที่ยากและมีค่าใช้จ่ายมาก และจะเป็นการดีหรือง่ายกว่าที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าที่มีอยู่แล้วถือว่าเป็นต้นทุนที่เราจะไปหาลูกค้าใหม่เพราะต้นทุนย่อมสูงกว่าแน่นอน การเปิดตัวสินค้าหรือบริการใหม่ต่อลูกค้าย่อมหมายถึงสินค้าและบริการที่เสนอไปนั้นมีคุณค่าที่เหนือกว่าสินค้าทั่วไป ดังนั้นวิธีการเดียวที่จะคงลูกค้าได้อย่างยาวนานคือการสร้างสินค้าหรือบริการที่มีมูลค่าอยู่เสมอ
องค์กรสามารถที่จะทำการขายสินค้าและบริการให้กับลูกค้าที่องค์กรถือว่าเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจกับองค์ไปแล้ว โดยสามารถเพิ่มการขายในหมวดหมู่ใหม่ ๆ จากด้านสินค้าและบริการที่องค์กรเสนอไป การขยายความสัมพันธ์ทางด้านความคิดลึกและความกว้างจะช่วยสร้างสินค้าและบริการจากองค์กรอื่นๆ ย่อมจะมีต้นทุนที่สูงเกินกว่าที่จะเปลี่ยนบริษัท อีกวิธีหนึ่งในการที่จะขยายความสัมพันธ์กับลูกค้าและสร้างความเด่นล้ำต่อสินค้าและบริการ คือการเพิ่มคุณสมบัติต่างๆ หรือ บริการเพิ่มเสนอจากการที่ได้ขายสินค้าไปแล้ว
วัตถุประสงค์โดยทั่วไปและการวัดการเติบโตของจำนวนของลูกค้ามีดังนี้

วัตถุประสงค์ในการสร้างจำนวนการเติบโตของลูกค้า
ผลที่วัดได้
การขายสินค้าหลากหลายให้ลูกค้า - จำนวนของสินค้าต่อลูกค้า
- รายได้จากการขายสินค้าที่หลากหลาย
การขายผลลัพธ์ให้กับลูกค้า - จำนวนของการร่วมมือระหว่างลูกค้าและบริษัทในเรื่องการให้บริการ
- รายได้ต่อกำไรจากการบริการหลังการขาย
- จำนวนของการให้บริการมูลค่าเพิ่มที่มีต่อลูกค้า
การเป็นพันธมิตรกับลูกค้า - จำนวนของแหล่งวัตถุดิบที่ผลิตให้ลูกค้า
- จำนวนชั่วโมงที่ได้ใช้ไปกับลูกค้า
- ข้อตกลงของจำนวนส่วนแบ่งกำไร

               
                กระบวนการทางนวัตกรรม
                การสร้างสินค้าใหม่ ๆ สร้างกระบวนการใหม่ๆ และการสร้างการบริการใหม่ๆ ให้กับลูกค้า ที่ทำให้องค์กรสามารถเข้าถึงตลาดใหม่และกลุ่มลูกค้าใหม่ด้วย การบริหารนวัตกรรมมีกระบวนการทั้ง 4 กระบวนการดังนี้
                1.  การหาโอกาสสำหรับสินค้าและบริการใหม่
                2.  การบริการต่อแผนการวิจัย
                3.  การออกแบบและพัฒนาตัวสินค้าและบริการใหม่
                4.  การนำตัวสินค้าและบริการออกสู่ตลาด
                1.  การหาโอกาสสำหรับสินค้าและบริการใหม่
                ความคิดใหม่ๆ  ทางด้านตัวสินค้า อาจจะมาจากแหล่งต่างๆ มากมายโดยทั่วไปแล้ว องค์กรที่มีการวิจัยและพัฒนาผลิตความคิดใหม่ๆ จากทักษะและความเข้าใจต่อเทคโนโลยีที่ได้สะสมมาจากกระบวนการของการผลิตตัวสินค้าและบริการจากอดีตที่ผ่านมา
                แต่องค์กรโดยทั่วไปไม่ควรจะทำการวิจัยใหม่ๆ  โดยที่ไม่มีการศึกษาความต้องการของสภาพภายนอก พวกเขาควรจะได้ความคิดใหม่ๆ จากการออกไปรับรู้ความจำเป็นจากเหตุปัจจัยภายนอก อย่างเช่นการไปแวะเยือนมหาวิทยาลัยต่าง การไปพบกับซัฟพลายเออร์ และกับลูกค้า ซึ่งองค์กรต่าง ๆ ควรจะดูแลซัฟพลายเออร์ราวกับว่าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจมากกว่าแค่ผู้ส่งวัตถุดิบให้กับองค์กร เพราะว่าจะทำให้องค์สามารถได้รับความรู้จากทางฝ่ายซัฟพลายเออร์ได้อย่างมากมาย นอกจากนั้น ลูกค้าขององค์กรบางรายอาจจะกลายเป็นแหล่งให้ข้อมูลที่ดีที่สุดก็ได้ เพราะมีการติดต่อกับทางโรงพยาลและทางฝ่ายแพทย์ต่างๆ ทั่วโลก จึงทำให้ลูกค้าเหล่านั้นได้รับข้อมูลชั้นดีและถ่ายทอดให้กับองค์กร ผู้ให้แนะนำที่ดีที่สุดต่อองค์กรว่าองค์ควรจะผลิตตัวสินค้าและบริการอะไรดี และองค์กรควรจะถามลูกค้าว่าในที่สุดแล้วลูกค้าต้องการอะไร ต้องการสินค้าและบริการแบบไหนทั้งนี้ ดับเบิลยู ซาน คิม และ เรเน โมโบเน ได้กล่าวถึง นวัตกรรมทางคุณค่าว่าองค์กรควรจะออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นมาแบบเฉพาะเจาะจงต่อลูกค้านั้ๆ และ คิดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขัน
                วัตถุประสงค์โดยทั่วไป และผลจากการวัดต่อความคิดและโอกาสในกระบวนการนวัตกรรมมีดังนี้

การตั้งวัตถุประสงค์และต่อโอกาส
ผลที่วัดได้
การคาดคะเนต่อความจำเป็นของลูกค้าในอนาคต - เวลาที่ใช้กับกลุ่มเป้าหมายลูกค้าและการเรียนรู้ต่อโอกาสในอนาคตและความจำเป็น
-  จำนวนของโครงการใหม่ ๆ ที่ลูกค้าเสนอมา
การค้นหาและพัฒนาตัวสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพและปลอดภัย -  จำนวนของโครงการใหม่ๆ หรือแนวคิดใหม่ๆ ต่อการพัฒนา
-  จำนวนของบริการใหม่ๆ ที่ให้มูลค่าเพิ่ม

2.  การบริหารต่อแผนการวิจัยและพัฒนา
เมื่อความคิดทางด้านสินค้าและบริการได้รับการผลิตขึ้นมา ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจว่าโครงการอันไหนควรจะได้รับทุนในการดำเนินการในการทำวิจัยพัฒนาต่อไป แล้วจะต้องตัดสินใจต่อไปว่า โครงการที่จะดำเนินการนั้นควรจะทำเอง หรือรวมกระทำกับผู้อื่น หรือ ซื้อลิขสิทธิ์เขามาทำ และถ้าโครงการได้รับอนุมัติในการดำเนินการแล้ว องค์กรจะต้องประเมินว่าโครงการที่กำลังดำเนินอยู่นั้น ยังคงคุ้มค่าหรือไม่ และโอกาสอื่นๆ เป็นอย่างไรบ้างและทุนในการดำเนินการ สิ่งที่เป็นต้นทุนมากจนเกินไปหรือไม่ กระบวนการในการประเมินดังกล่าวคือการสรุปผลของโครงการที่จะทำให้องค์กรได้ทราบว่า ขณะนี้โครงการอยู่ในสถานะใด ถูกต้องตามวัตถุประสงค์หรือไม่
การทำวิจัยและพัฒนาควาจะรวมถึงการนำเอาโครงการต่างๆ ที่หลากหลายมาจัดเป็นหมวดหมู่ดังนี้
1.การทำการวิจัยแบบพื้นฐานและแบบชั้นสูงนั้น
2.การพัฒนาโครงการบางโครงการที่ถือว่ามีความทันสมัยและเป็นการสร้างตัวสินค้าใหม่ๆ ขึ้นมาจริงๆ
3.ฐานจากการทำการวิจัยและพัฒนาโครงการ
4.ผลที่ตามมาจากการพัฒนาโครงการ
5.การหาพันธมิตรในการทำโครงการ
โครงการห้าชนิดที่ได้กล่าวถึง มีการใช้ปัจจัยการผลิต การใช้ทรัพยากรที่แตกต่างกัน รวมถึงเวลาของโครงการและความเสี่ยงของโครงการด้วย การนำโครงการทั้งห้าโครงการมารวบรวมเพื่อประเมิน เป็นตัวกำหนดว่าโครงการแต่ละอยบ่างมีความขาดเกินต่อทรัพยากรอย่าไรบ้างและยังเชื่อมการพัฒนาจากโครงการต่างๆ ให้เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจ นำเอาโครงการต่างๆ มาหาความสัมพันธ์กให้กันและกันเพื่อประโยชน์ต่อการผลิตสินค้าที่เป็นเฉพาะแบบ หรือต่อเป้าหมายทางการตลาดแบบเจาะจงได้ ซึ่งยังรวมถึงการจัดสรรปันส่วนบุคลากร สมรรถภาพที่มีอยู่ และต่อการจัดการในการอำนวยเงินต่อโครงการ เพื่อที่จะดูว่าแต่ละโครงการนั้นได้รับทุนเหมาะสมอย่างไร เพื่อนำพาตัวเองไปสู่วัตถุประสงค์ และสร้างกระบวนการในการจัดลำดับของความจำเป็นต่อโครงการต่างๆ ว่าทรัพยากรที่จะถูกใช้ไปมีมากน้อยเพียงใด
วัตถุประสงค์และผลที่วัดในการบริหารกระบวนการในการวิจัยและพัฒนามีดังต่อไปนี้

วัตถุประสงค์ต่อการบริหารการวิจัยและการพัฒนา
ผลที่วัดได้
การบริหารตัวสินค้า และการเสนอนวัตกรรมที่เด่นล้ำการสร้างรายได้จากลูกค้าผลประกอบการและกำไร - สิ่งที่คาดหวังและสิ่งที่เกิดขึ้นจริงการพัฒนาที่เด่นล้ำการสร้างฐานในการวิจัยผลพลาอยได้จากโครงการ และการว่าจ้างคนนอก
- สิ่งที่ควาดหวังและค่าใช้จ่ายต่อโครงการที่เกิดขึ้นจริง
-  การจัดทำลำดับภาคเทคโนโลยี
-  มูลค่าสุทธิของสินค้าต่อโครงการ
-  เข้าถึงลูกค้าและการประเมินรายได้ที่ได้ตั้งไว้ จากรูปแบบที่ตั้งไว้
การขยายฐานในการผลิตปัจจุบันและต่ออนาคต -  จำนวนของโครงการที่สามารถได้ประโยชน์จากฐานการผลิตเดิมเพื่อนำไปสร้างกลุ่มเป้าหมายหรือจากตลาดใหม่
ขยายตัวสินค้าผ่านทางความร่วมมือ -  จำนวนของใบอนุญาตที่ผลิตสินค้า
-  จำนวนของโครงการหลายๆโครงการที่ทำร่วมกันต่อตลาดที่เกิดใหม่
-  จำนวนของเทคโนโลยีหรือพันธมิตรในการผลิตสินค้า

3.  การออกแบบและการพัฒนาตัวสินค้าและบริการใหม่
กระบวนการในการออกแบบและพัฒนานั้น แกนหลักของการพัฒนาตัวสินค้าจะนำแนวคิดใหม่ๆ ออกสู่ตลาด กระบวนการในการออกแบบและการพัฒนาที่สำเร็จได้ดีนั้น จะจบลงที่การมีสินค้าที่สามารถตอบรับต่อประสิทธิภาพในการทำงานได้อย่างน่าพอใจ และสามารถผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพและมีต้นทุนที่จัดการได้ และมีกำไรจากผลประกอบการได้ และนอกเหนือจากสิ่งต่างๆ ที่ได้เสนอมานี้แล้ว กระบวนการในการพัฒนาจะต้องบรรลุถึงวัตถุประสงค์ในการสร้างความสมบูรณ์ต่อเวลาที่ได้คาดการณ์และต่อต้นที่ได้ประเมิน
กระบวนการในการพัฒนตัวสินค้าเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนที่สามารถตัดข้ามต่อสายงานต่างๆ ในการทำธุรกิจ กระบวนการเหล่านี้โดยทั่วไปแล้วประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้
3.1  การพัฒนาแนวคิด  ทีมของโครงการได้ทำการศึกษาการทำวิจัยทางการตลาด การศึกษาประสิทธิภาพของสินค้าระหว่างคู่แข่งและตัวองค์กรเอง การศึกษาทางด้านเทคโนโลยี สมรรถภาพทางการผลิตที่ว่าด้วยพื้นฐานทางสถาปัตยกรรมในการสร้างสินค้าใหม่ ขั้นตอนเหล่านี้เริ่มจากการออกแบบทางแนวคิด ทางสายงานการผลิต การประเมินต่อตลาดที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ ต่อราคาและต่อต้นทุนในการผลิต
3.2  การวางแผนทางสินค้า  ทีมจากโครงการจะทดสอบแนวคิดต่อตัวสินค้าโดยการสร้างโมเดลใหม่ๆ การทดสอบสินค้าที่มี scale ไม่ใหญ่ และต่อการลงทุนเบื้องแรกและต่อแผนกการอำนวยการเงิน
3.3  กระบวนการในด้านวิศวกรรมและในด้านรายละเอียดของตัวสินค้า  ทีมของโครงการนี้จะออกแบบและผลิตต้นแบบของสินค้าไว้ก่อน และในเวลาพร้อมกันทีมจะออกแบบหมวดจำพวกเครื่องมือและเครื่องใช้งานต่าง ๆ ที่สามารถไปใช้ในการผลิตแบบขนาดใหญ่ได้ วงจรในการออกแบบ การทดสอบ เกิดขึ้นได้ ต่อสินค้าและต่อกระบวนการในการผลิตได้ ถ้ามีการปรับต่อความต้องการและต่อสายงาน ต่อต้นทุนและต่อคุณภาพ
ด้วยเหตุที่ว่ากระบวนการในการบริหารโครงการนั้น มีความหลากหลายมากมายอยู่พอสมควรต่อภาคอุตสาหกรรมอื่นๆ องค์กรต่างๆ จึงควรพัฒนาวัตถุประสงค์และผลที่วัดได้เฉพาะแบบเป็นอย่างๆ ไป ความคิดบางอย่างที่จักกระตุ้นต่อความคิดที่ว่านี้มีดังนี้

วัตถุประสงค์ในการออกแบบและการพัฒนา
ผลที่วัดได้
การบริหารแผนงานของโครงการต่างๆ - จำนวนของสิทธิบัตรที่ได้จดไป
- ผลตอบแทนต่อโครงการ
- จำนวนของโครงการที่เข้าสู่ขั้นตอนต่างๆ ต่อกระบวนการพัฒนาสินค้า
- จำนวนของโครงการที่ถูกทบทวนโดยใช้การวิเคราะห์แบบการทบทวนทีละขั้น
การลดวงจรในกระบวนการในการพัฒนา - จำนวนของโครงการที่ส่งมอบตรงเวลาถัวเฉลี่ยของเวลาที่ใช้ไปต่อโครงการต่างๆไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาการทดสอบ ต่อการเสนอกระบวนการใหม่ๆ แต่ละขั้นตอน
การบริหารต่อการพัฒนาที่มีต่อต้นทุน - งบประมาณที่ได้คาดการณ์กับงบจริงต่อโครงการของแต่ละขั้นตอนในการพัฒนา

4.  การนำสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด
ในกระบวนการที่สี่ ทีมในการดำเนินโครงการเริ่มจากโครงการนำร่องในการผลิตไปจนถึงขั้นตอนสุดท้ายในการจัดสเปคของตัวสินค้าจากกระบวนการผลิต ทีมในการดำเนินการได้สร้างองค์ประกอบต่างๆ จากตัวแบบต่อด้านการผลิตรวมไปถึงเครื่องมือในการผลิต การประกอบชิ้นส่วน จนกระทั่งออกมาเป็นสินค้าเสร็จสมบูรณ์กระบวนการดังกล่าวจะทดสอบว่ากระบวนการในการผลิตไม่ว่าจะเป็นแบบใหม่หรือเป็นแบบที่ได้ปรับปรุงมาแล้วนั้นสามารถผลิตสินค้าสำเร็จออกมาในเชิงพาณิชย์ได้หรือไม่ และตรงกับคุณภาพมาตรฐานที่ได้วางไว้ได้หรือไม่ รวมถึงมาตรฐานในการที่ ซัฟพลายเออร์ สามารถมอบส่งวัตถุดิบและส่วนประกอบต่างๆ ในการผลิตสินค้าให้ทันตามเวลา ตามสเปคที่ได้กำหนดไว้ และตามต้นทุนที่ได้ประเมินแล้วว่าได้หรือไม่
ขั้นตอนสุดท้ายที่บริษัทหรือองค์กรจักต้องเริ่มผลิตสินค้าในเชิงพาณิชย์ออกมาด้วยจำนวนที่ยังไม่สูงมาก เพื่อสร้างความมั่นใจในการผลิตและมอบส่งสินค้าอย่างสม่ำเสมอได้ ฝ่ายการตลาดและการขายของลูกค้าเพิ่มมากขึ้นและเมื่อกระบวนการของซัฟพลายเออร์และกระบวนการผลิตสามารถอยู่ในสภาพคงตัวแล้ว กระบวนการของการผลิตจะรุกต่อไปถึงเป้าหมายที่ได้คาดการไว้จากทางด้านการขายและการผลิต ที่สินค้าได้รับการผลิตมานั้น มีคุณภาพและต้นทุนที่เหมาะสม

วัตถุประสงค์ต่อการผลิตสินค้า ผลที่วัดได้
การสร้างสินค้าใหม่ได้อย่างรวดเร็ว - ระยะเวลาจากโครงการนำร่องในการผลิตจนกระทั่งบรรลุถึงเป้าหมายออกมาเป็นสินค้า
-  จำนวนของวรจรการผลิตที่ถูกออกแบบเพิ่ม
-  จำนวนของสินค้าใหม่ที่ผลิตออกมาในเชิงเพาณิชย์
การผลิตที่มีประสิทธิภาพต่อสินค้าใหม่ -  การผลิตสินค้าใหม่ที่ต้นทุนจริงและต่อต้นทุนที่ได้คาดการณ์ไว้
-  กระบวนการของการผลิตและสินค้าใหม่
-  จำนวนของข้อผิดพลาดที่ตีกลับจากลูกค้า
-  การให้ประกันสินค้าและการให้บริการ
-  ความพอใจหรือไม่พอใจของลูกค้าต่อสินค้า
-  จำนวนของอุบัติเหตุจากสินค้าใหม่
-  จำนวนของสิ่งแวดล้อมที่ถูกกระทบจากกระบวนการใหม่
การตลาด การจัดจำหน่าย การขายสินค้าใหม่ที่มีประสิทธิภาพ -  รายได้หลังจากหกเดือนให้หลังที่สินค้าไดออกสู่ตลาด รายได้จริงกับรายได้ที่ตั้งเป้าหมายไว้
-  การสั่งซื้อสินค้าใหม่เพิ่มเติมภายหลัง หลังจากสินค้าหมด

ผู้ออกแบบสินค้าและผู้จัดการได้เสนอความคิดใหม่ๆ ด้วยการเพิ่มขอบเขตและขยายตัวสินค้าและบริการ โดยใช้เทคโนโลยีใหม่ และได้มาจากคำแนะนำของลูกค้าด้วย หลังจากที่ความคิดใหม่ทางด้านการผลิตสินค้าและบริการได้ถูกสร้างขึ้นมา ผู้บริหารต้องตัดสินใจว่าโครงการอันใดสมควรที่จะได้รับทุนจากทรัพยากรภายในขององค์กรเอง เพื่อนำไปดำเนินการต่อไป อาจจะดำเนินการโดยการร่วมมือขององค์กรอื่น หรือองค์กรอื่นรับไปดำเนินการทั้งหมด
กระบวนการในการออกแบบและการพัฒนานั้น คือหัวใจหลักในการพัฒนาแนวคิดใหม่ในการผลิตตัวสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด ความสำเร็จจากกระบวนการที่ได้มาจากการออแบบและการพัฒนาจะทำให้สินค้าถูกผลิตออกมาและได้รับการยอมรับจากลูกค้า โดยเสนอสินค้าที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ พร้อมด้วยกำไรที่น่าพอใจ วงจรของการพัฒนาตัวสินค้าในท้ายสุด คือการที่องค์กรได้ส่งสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด กระบวนการทางด้านนวัตกรรม โดยเฉพาะสำหรับโครงการบางโครงการ จะสรุปความสำเร็จออกมาได้ ก็ด้วยการที่องค์กรนั้นสามารถบรรลุถึงเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ทั้งในด้านการขายและการผลิต รวมถึงสมรรถภาพของสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ
กระบวนการทางด้านการตอบรับต่อกฎเกณฑ์และต่อสังคม
กระบวนการด้านนี้ ได้ช่วยทำให้องค์กรมีสิทธิในการประกอบการในชุมชนหรือในประเทศที่องค์กรของบริษัทผลิตสินค้าและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้าในชุมชนหรือในประเทศนั้น ๆ กฎเกณฑ์ทางกฎหมายที่ออกไม่ว่าจะเป็นระดับชาติหรือระดับท้องถิ่นที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม หรือเกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัย หรือการว่าจ้างพนักงาน ทั้งหลายนี้จะต้องอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์หรือข้อกำหนดทางกฎหมาย องค์กรหลายองค์กรด้วยกัน นอกจากนี้จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดกฎหมายโดยพื้นฐานที่กำหนดโดยรัฐอีกด้วย องค์กรบางองค์กรได้พยายามเสนอประโยชน์ต่อสังคมด้วยการพยายามทำตัวให้ดีกว่าข้อกำหนดกฎหมาย
องค์กรที่พยายามบริหารทิศทางตัวเองให้สอดคล้องกับกฎข้อบังคับเพื่อตอบ สนองประโยชน์ต่อสังคมนั้น มักจะจัดนโยบายขององค์กรในมิติต่างๆดังนี้
·        ว่าด้วยการลงทุนในเรื่องสิ่งแวดล้อม
·        ว่าด้วยการลงทุนในเรื่องสุขภาพอนามัยและความปลอดภัย
·        ว่าด้วยการปฏิบัติด้านการจ้างงาน
·        ว่าด้วยการลงทุนในชุม
การลงทุนในเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องสุขภาพ เรื่องความปลอดภัย เรื่องการปฏิบัติด้านการจ้างงาน และการพัฒนาชุมชน สิ่งเหล่านี้อาจจะไม่ใช่มาจากสาเหตุว่า ชื่อเสียงที่ดีที่ได้รับการยอมรับไปพร้อมกับการตอบสนองนโยบายของกฎเกณฑ์จากรัฐจะช่วยทำให้องค์กรนั้นสามารถดึงดูดและคงรักษาความภักดีต่อองค์กรของพนักงานที่มีคุณภาพได้ และผลที่ตามมาก็คือองค์กรนั้นจะได้ทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพและให้ประสิทธิผลประกอบกันไปด้วย ยิ่งไปกว่านั้น คือการลดสภาพแวดล้อมของการทำงานที่อาจจะเป็นอันตรายต่อพนักงาน และการปรับปรุงความปลอดภัยของพนักงานนั้น จะช่วยปรับปรุงผลผลิตและลดต้นทุนในการประกอบการให้น้อยลงได้ และท้ายสุดองค์กรที่มีชื่อเสียงดีโดยส่วนใหญ่แล้วก็กลายเป็นองค์กรที่มีภาพลักษณ์ที่ยอมรับนับถือจากลูกค้า และจากผู้ลงทุนที่มีความรับผิดชอบต่อชุมชนด้วย ส่วนต่าง ๆ ที่นำมาเชื่อมโยงกันนั้น คือการขยายผลที่ดีต่อทรัพยากรบุคคล ต่อการปฏิบัติงาน ต่อลูกค้าและต่อกระบวนการทางด้านการเงิน
2.1.5  มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต
มุมมองทางด้านการเรียนรู้เป็นมุมมองที่เป็นสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้และบทบาทต่อแผนที่ยุทธศาสตร์ การจัดการบริหารสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้สามารถแบ่งออกเป็น 3 หมวดด้วยกันคือ
                -  ทุนทางทรัพยากรมนุษย์ คือ การค้นหาให้ได้พบถึงทักษะความสามารถ การเรียนรู้ เพื่อสนับสนุนแผนที่ยุทธศาสตร์
                – ทุนทางด้านข่าวสาร คือการค้นหาให้ได้พบถึงระบบสารสนเทศ ถึงระบบเครือข่าย และโครงสร้างที่จะสนับสนุนถึงยุทธศาสตร์นั้น ๆ
                -  ทุนทางด้านการจัดการองค์กร คือการหาปัจจัยต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น เช่นกลยุทธ์ในการทำงานในการดำเนินการ และกระบวนการในการทำงาน วัฒนธรรมองค์กรก็ถือว่าเป็นทุนทางด้านการจัดการขององค์กรเช่นกัน รวมไปถึงสิทธิบัตรต่าง ๆ ด้วย
                ในขณะที่องค์กรโดยรวมแล้วแล้วจะพยายามที่จะพัฒนาทรัพยากรในองค์กร ทางด้านเทคโนโลยี ทางด้านวัฒนธรรม แต่ส่วนมากที่กล่าวมานี้ไม่สามารถถูกนำไปใช้กับยุทธศาสตร์ในการบริหารให้สอดคล้องต่อสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้เลย กุญแจสำคัญในการที่จะสร้างความสมดุลให้สอดคล้องต่อแผนที่ยุทธศาสตร์ คือการขัดเกลาต่อสิ่งต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านการนำมาขัดเกลาให้ละเอียดจนเหลือเม็ดงานที่มีความสำคัญจริง ๆ ต่อกระบวนการทางยุทธ์ศาสตร์ สามารถทำให้บริการจัดสายงานต่าง ๆ ให้ออกมาแบบเฉพาะเจาะจงไม่ว่าจะเป็นทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ทางด้านข้อมูลข่าวสาร และทางด้านการบริหารทุนทางองค์กร
                ทุนทางด้านทรัพยากรมนุษย์
                กระบวนการในการวัดความพร้อมของทุนทางด้านการทรัพยากรมนุษย์นั่นจะเริ่มต้นจากการหาสมรรถภาพของพนักงานในแต่ละหน่วยที่รับผิดชอบต่อกระบวนการภายในองค์กรดูได้จากยุทธศาสตร์ว่าด้วยกลุ่มพนักงานที่มีความเด่นล้ำและคล้อยกัน (Strategic job families) คือ สมรรถภาพที่จะชี้ให้เห็นถึงผลกระทบที่ใหญ่ที่สุดที่พนักงานมีต่อกระบวนการในการทำงานภายใน สมรรถภาพคือการเรียกร้องจากงานที่พวกเขาได้ทำอยู่และถูกนำมาอธิบายอย่างละเอียด กระบวนการในการประเมินนั้นพูดถึงงานที่ได้ทำอยู่ในปัจจุบันในแต่ละหน่วยงานของกลุ่มงานที่คล้ายกันในองค์กรและนำมาวัดจากแผนที่ยุทธศาสตร์ ข้อแตกต่างระหว่างข้อเรียกร้องขององค์กรและต่อสมรรถภาพในการทำงานในปัจจุบันหมายถึง ช่องว่างทางสมรรถภาพในการทำงาน ว่าความพร้อมกับความต้องการจะไปในทางเดียวกันได้หรือไม่ องค์กรจึงได้เสนอแผนดังกล่าวเพื่อต้องการลดช่องว่างที่เกิดขึ้น
                1.  ต้องจำแนกแยกแยะกลุ่มพนักงานที่มีความสำคัญต่อองค์กร
                งานทุงานย่อมมีความสำคัญต่อองค์กรมิฉะนั้นแผนกบุคคลคงไมม่การว่าจ้างพนักงานให้มาทำงานในองค์กร พนักงานทุกคนย่อมมีความสำคัญเท่ากัน แต่ในบางกรณี พนักงานบางกลุ่มมีความเชี่ยวชาญที่องค์กรจะขาดไม่ได้ กลุ่มพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญย่อมมีผลกระทบอย่างสูงต่อยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้
                2.  โครงร่างว่าด้วยสมรรถภาพของพนักงาน
                ในขั้นที่สองเราจะกล่าวถึงสมรรถภาพของพนักงานที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ สมรรถภาพที่ว่านี้คือความรู้ ทักษะ และคุณค่าที่พนักงานมี แผนกทรัพยากรบุคคลมีวิธีการหลายวิธีการด้วยกันในการเลือกเฟ้นพนักงานเพื่อให้เข้าใจถึงลักษณะของงานที่จักต้องทำ รูปโครงร่างว่าด้วยสมรรถภาพของพนักงาน ว่าพนักงานผู้นั้นมีลักษณะอย่างไร เพื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลจักได้เกณฑ์คน ว่าจ้าง และฝึกอบรมพนักงาน ตลอดจนพัฒนาให้พนักงานผู้นั้นอยู่ในภาระหน้าที่ ๆ ถูกต้อง
                ความรู้ คือ ความรู้ที่เหมาะสมต่องานที่องค์กรกำหนดมาเช่นรู้เรื่องานที่จะทำ รู้จักลูกค้า
                ทักษะ ทักษะที่สอดคล้องกับความรู้ เช่น ทักษะในการต่อรอง ทักษะในการให้คำปรึกษา ทักษะในการบริหารจัดการ
                คุณค่า กลุ่มของคุณลักษณะพิเศษหรือพฤติกรรมที่สร้างผลงานที่โดดเดน งานบางอย่างต้องทำเป็นทีมบางอย่างทำคนเดียว การสร้างคุณค่าได้กลมกลืนกับงานจึงเป็นสิ่งจำเป็น
                3.  ประเมินความพร้อมของทุนทางทรัพยากรบุคคล
                องค์กรจักประเมินสมรรถภาพในปัจจุบันของพนักงานต่อกลุ่มพนักงานที่เด่นล้ำ พนักงานอาจจะประเมินผลงานของตัวเอง หรือทางทรัพยากรบุคคลอาจจะนำการประเมินนั้นไปปรึกษากลุ่มงานต่างๆ เพื่อนำไปวิเคราะห์ต่อไปว่าภารกิจที่ได้ปฏิบัติไปนั้น ประเมินถูกต้องหรือไม่ การประเมินจะให้ภาพทัดเจนต่อเป้ามหายที่พนักงานได้ทำให้ผลตอบรับออกมาเพื่อสะท้อนถึงสมรรถภาพในปัจจุบันของพนักงานเพื่อเป็นประโยชน์ต่อพนักงานในการพัฒนาตัวเองต่อไป
                4.  โปรแกรมการพัฒนทุนทรัพยากร
                รูปหน้า 269 จากรูปเราสามารถสร้างสมดุลทางยุทธศาสตร์ระหว่างฝ่ายปฏบัติสองฝ่ายภายใต้กลุ่มงานที่โดดเด่น ทางองค์กรเน้นความสำคัญไปทางฝ่ายทรัพยากรบุคคล ให้เลือกเฟ้นสายงานเพียงไม่กี่สายงานที่มีสำคัญจริง ๆ ต่อแผนยุทธศาสตร์ การเน้นเฉพาะเจาะจนงเช่นนี้จะช่วยเรื่องความเร็วของกิจการและต่อการใช้จ่ายที่มีประสิทธิ ภาพ ซึ่งลักษะเช่นนี้อาจจะทำให้เรามองว่าอีก 90% ของพนักงานนั้น อาจจะไม่ต้องเข้าโปรแกรมเพื่อการพัฒนาทักษะต่อไป เพราะไม่อยู่ในกลุ่มงานที่โดดเดน และ ควรแยกงบการพัฒนาบุคคลให้ออกไปจากงบกลางไป อย่างไรก็ดียุทธศาสตร์ว่าด้วยโมเดลแห่งคุณค่านั้น (Strategic Values Model) แม้ว่าจะไม่สามารถูกนำมารวมกับทางยุทธศาสตร์ว่าด้วยกลุ่มพนักงานที่โดดเดนก็ตาม  แต่จะต้องมองว่ายุทธศาสตร์ว่าด้วยโมเดลแห่งคุณค่านั้น เสนอถึงพื้นฐานในการปรับปรุงการบริหารการทำงานต่อเป้ามหายขององค์กรโดยรวมทั้งหมด
                ทุนทางทรัพยากรบุคคลจะต้องสอดคล้อง กับแผนยุทธศาสตร์ ถ้าองค์กรต้องการคุณค่าและสมรรถภาพของการทำงานที่มีประสิทธิภาพจากพนักงาน แผนที่ยุทธศาสตร์จำแนกแจกแจงกระบวนการภายในที่สำคัญ ๆ ในการสร้างความหลากหลายต่อแผนยุทธศาสตร์ และด้วยกระบวนการเหล่านี้จะกำหนดกลุ่มพนักงานที่ล้ำเลิศเป็นเฉพาะเจาะจงไปและทำให้กระบวนการภายในถูกนำมาปฏิบัติต่อไปในระดับที่ดีเยี่ยมเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้น ทางฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงสามารถที่จะพัฒนาโครงรูปต่อสมรรถภาพของพนักงานต่อกลุ่มพนักงานที่ล้ำเลิศและทำการประเมินวัดผลออกมาที่ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ในที่สุดองค์กรสามารถทราบได้ถึงความพร้อมของทุนทางทรัพยากรบุคคลได้อย่างแท้จริง
                ทุนทางสารสนเทศ
                ทุนทางสารสนเทศมีองค์ประกอบด้วยกันอยู่สององค์ประกอบ คือ โครงสร้างทางเทคโนโลยี และการประยุกต์ใช้ทุนทางสารสนเทศต่อการทำงาน โครงสร้างทางเทคโนโลยีรวมถึงตัวเครื่องคอมพิเวตอร์ และ ระบบเครือข่ายในการสื่อสารและการบริหารโครงสร้างดังกล่าวจากผู้เชี่ยวชาญส่วนการประยุกต์ใช้ทุนสารสนเทศต่อการทำงาน คือผลิตภัณฑ์โดยรวมที่หมายถึงข้อมูล ความรู้ และเทคโนโลยี ที่ถูกสร้างมาจากโครงสร้างเทคโนโลยีเพื่อมีไว้สนับสนุนกระบวนการที่สำคัญ ๆ ที่จะมีผลต่อทางด้านนวัตกรรม ต่อการบริการลูกค้า ต่อการบริหารจัดการ และต่อกฎระเบียบ ต่อความเหมาะสมทางสังคม
                การประยุกต์ใช้ทุนสารสนเทศแบ่งออกเป็นสามหมวด คือ การประยุกต์ใช้ในเรื่องของกระบวนการทางธุรกรรมเช่นระบบ ERP ที่สั่งงานแบบอัตโนมัติในเรื่องการทำธุรกรรม การประยุกต์ใช้แบบวิเคราะห์สนับสนุนด้านการวิเคราะห์การแปลความหมายและการแชร์ความรู้และข้อมูลด้วยกัน ส่วนการประยุกต์ใช้แบบถ่ายโอนสามารถทำงานได้สองอย่างพร้อมกัน คือเป็นได้ทั้งแบบกิจกรรมทางธุรกรรมและแบบตอบสนองต่อความต้องการ
                โดยรวมแล้ว ทั้งตัวโครงสร้างของเทคโนโลยีและการประยุกต์ใช้ทุนทางสารสนเทศนั้น คือแผนผังว่าด้วยทุนทางสารสนเทศ ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าจะวางแผนอย่างไร จัดลำดับความสำคัญต่อแผนผังนั้น และการบริหารข้อมูลจากแผนผังว่าด้วยทุนทางข้อมูลสารสนเทศที่จะคอยสนับสนุนต่อยุทธศาสตร์
                จากวัตถุประสงค์ว่าด้วยทุนทางทรัพยากรบุคคลนั้น แผนที่ยุทธศาสตร์ได้เปิดทิศทางต่อเป้าหมายที่ชัดเจนให้กับทุนทางข้อมูลสารสนเทศ  มิติจากภายในของแผนที่ยุทธศาสตร์นั้นชี้ให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ ที่เอื้ออำนวยต่อนวัตกรรม ต่อการบริหารลูกค้า และต่อกระบวนการจัดการ
                แผนผังว่าด้วยทุนทางสารสนเทศ สนับสนุนกระบวนการด้านนวัตกรรมที่รวมถึง ระดับในการทำธุรกรรมจากตัว CAD/CAM และ ต่อการบริหารการพัฒนาตัวสินค้า สนับต่อระดับการบริหารความรู้แบบเชิงวิเคราะห์ ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลต่อการออกแบบสินค้า สนับสนุนต่อระดับการแปลงระบบข้อมูลให้เป็นแบบตอบสนองต่อความต้องการ (Interactive) เพื่อให้ลูกค้าสามารถที่จะออกแบบตัวสินค้าให้กับตัวเองได้
                แผนผังว่าด้วยทุนทางสารสนเทศนั้นสนับสนุนกระบวนการในการบริหารลูกค้า เริ่มจากระบบ CRM โดยที่ซอฟแวร์ของระบบ CRM ประกอบไปด้วยโปรแกรมต่างๆ รวมถึงการาขายแบบอัตโนมัติกระบวนการในการสั่งซื้อแบบอัตโนมัติ และการบริหารจากหน่วย call center ส่วนระดับการประยุกต์แบบเชิงวิเคราะห์เสนอถึงกำไรที่พึงได้จากลูกค้าและจะได้กำไรมาได้อย่างไรจากการวิเคราะห์จากฐานข้อมูล โดยจำแนกแยกลูกค้าเป็นหมวด ๆ ออกไป ส่วนการประยุกต์ใช้แบบการแปลงระบบข้อมูลทำให้เวลามีการซื้อขาย แผนกการขายสามารถแปลงข้อมูลจาก call center มาเป็นระบบวิเคราะห์ในด้านพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าได้
                การบริหารงานแบบลูกโซ่อุปทานนั้น โดยมากแล้ว สนับสนุนกระบวนการในการบริหารจัดการอย่างเช่น การควบคุมสินค้า กระบวนการในการสั่งสินค้า การจัดซื้อ และสมรรถภาพในการวางแผนซึ่งที่ผ่านๆมาค่อนข้างไม่เป็นระบบ ระดับในการประยุกต์ใช้แบบเชิงวิเคราะห์รวมถึงระบบในการวิเคราะห์สินค้าและกระบวนการและต่อคุณภาพในการผลิต เช่นทุนในการผลิต เวลาและวรจรของเวลาในการผลิต และการวิเคราะห์ข้อร้องเรียนจากลูกค้าว่าเป็นเพราะอะไร
                พนักงานที่บริหารยุทธศาสตร์ความพร้อม และยุทธศาสตร์พร้อมต่อสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้ หรือต่อสินทรัพย์ที่สัมผัสได้ และจากสินทรัพย์ทางด้านการเงินนั้นจำเป็นต้องอาศัยทุนทางข้อมูลข่าวสารมาสนับสนุนกลุ่มนี้มีกิจการของงานที่ไปเกี่ยวข้องกับด้านการเงิน ด้วยทรัพยากรบุคคลและด้านยุทธศาสตร์การวางแผนงาน อย่างเช่นระบบ ERP                 การมุ่งเน้นต่อยุทธศาสตร์ได้เปลี่ยนจากการประเมินทุนทางข้อมูล จากการดูตัวต้นทุน และจากตัวเลขทางด้านสถิติมาเป็นการประเมินต่อความสอดคล้องต่อแผนที่ยุทธศาสตร์ คือการวัดทุนทางข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อวัตถุประสงค์ทางด้านยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยเฉพาะการแยกแยะระหว่างกระบวนการต่าง ๆ ในการจัดการ ที่มาจากมิติภายในต่อแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร ทุนทางข้อมูลข่าวสารหรือทางสารสนเทศนั้นจะต้องมีการบริหารเช่นเดียวกับสินทรัพย์ทางรูปธรรมอื่นๆ โดยคุณค่าของตัวมันนั้น วัดได้จากประโยชน์ที่มีต่อองค์กรหรือต่อยุทธศาสตร์องค์กร ด้วยการสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
                ทุนทางด้านการจัดการองค์กร
                ทุนทางด้านการจัดการองค์กรหมายถึงความสามารถขององค์กรในการสร้างกระบวนการให้เกิดการเคลื่อนไหวและสร้างความยั่งยืนของการเปลี่ยนแปลงที่นำไปใช้ในการจัดการต่อแผนที่กลยุทธ์ ทุนต่อการจัดการองค์กรคือตัวสร้างบูรณาการต่อสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้ ต่อสินทรัพย์ที่สามารถสัมผัสได้ให้อยู่ในแนวเดียวกันต่อที่แผนที่กลยุทธ์ และยังทำให้สินทรัพย์ทั้งสินทรัพย์ที่สัมผัสได้และสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้สามารถที่จะทำให้มีความร่วมมือกันเพื่อทำให้เกิดประโยชน์ได้อย่างมหาศาล เพื่อเป็นไปตามคาดหมายต่อวัตถุประสงค์ต่อแผนที่กลยุทธ์ องค์กรใดก็ตามที่มีทุนว่าด้วยการจัดแจงความพร้อมขององค์กรอย่างสูง มักจะมีคุณสมบัติในการทำให้องค์กรสามารถมีส่วนร่วมกันในเรื่องคุณค่า ในเรื่องภารกิจ และต่อแผนที่กลยุทธ์ และจะมีอยู่ในทุกๆ องค์กร แต่จะไปในทิศทางเดียวกัน
               
2.2  หลักการและแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับ Balanced Scorecard
2.2.1            คำจำกัดความและความหมายของ Balanced Scorecard
Balanced Scorecard  คือ กรอบของหลายมิติสำหรับการบรรยาย การนำไปปฏิบัติ และการจัดการกลยุทธ์ในทุกระดับของธุรกิจ  โดยเชื่อมโยงวัตถุประสงค์  การริเริ่มและการวัดกลยุทธ์องค์กร  การบันทึกผลสำเร็จ (Scorecard)  จะทำให้ธุรกิจสามารถมองเห็นผลงานทั้งหมดขององค์กรจากการบูรณาการ  การวัดด้านการเงิน  และดัชนีวัดผลงานด้านอื่น ๆ ที่ครอบคลุมด้านลูกค้า  กระบวนการภายในและการเติบโตขององค์กร  การเรียนรู้รวมถึงนวัตกรรม Balanced Scorecard ไม่ใช่รายการของการวัดที่ไม่เคลื่อนไหว  แต่กรอบสำหรับการนำไปปฏิบัติและจัดวางในองค์กรด้วยโปรแกรมที่มีองค์ประกอบมากมายสำหรับการเปลี่ยนแปลงและอย่างแน่นอนเพื่อจัดการกลยุทธ์ขององค์กร (http://www.bscol.com)
Balanced Scorecard  คือ การแปลภารกิจ และกลยุทธ์สำคัญไปสู่ชุดของการวัดผลสำเร็จโดยที่กำหนดกรอบสำหรับการวัดกลยุทธ์และระบบการจัดการ (ดนัย เทียนพุฒ 1998)
Balanced Scorecard  คือ  การแปลภารกิจ และกลยุทธ์สำคัญไปสู่ชุดของการวัดผลสำเร็จโดยที่กำหนดกรอบสำหรับการวัดกลยุทธ์และการจัดการ (Kaplan and Nortan, 1996)
Balanced  Scorecard   คือ  เครื่องมือที่ใช้วัดผลประเมินผลเชิงดุลยภาพที่มุ่นเน้นที่จะวัดประเมินผลการปฏิบัติงานและควบคุมที่ทำให้เกิดความสมดุลกันระหว่างการดำเนินงานระยะสั้นและความสามารถทางการาแข่งขันระยะยาวด้วย ซึ่งจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการปฏิบัติงานของค์กรโดยรวมและมีความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาในยุคปัจจุบัน
Balanced  Scorecard  เป็นเครื่องมือและกระบวนการที่ใช้สำหรับวัดประสิทธิผลในการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร  เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าทุกคนในองค์การได้มุ่นเน้นประเด็นที่มีทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร  Balanced  Scorecard  จะมุ่งเน้นทั้งตัววัดที่เป็นข้อมูลทางด้านการเงินและตัววัดอื่นที่นอกเหนือจากข้อมูลทางด้านการเงิน  โดยข้อมูลดังกล่าวจะต้องจัดทำขึ้นโดยพนักงานทั้งหมดขององค์กร  ซึ่งพนักงานในระดับปฏิบัติการจำเป็นต้องมีความเข้าใจข้อมูลทางด้านการเงิน  เพื่อจะนำไปสู่การจัดสินใจและการปฏิบัติการ  ส่วนผู้บริหารระดับสูงต้องเข้าใจถึงปัจจัยที่เป็นที่มาของข้อมูลทางด้านการเงินเหล่านั้น
Balanced  Scorecard  เป็นการผสมผสานระหว่างการพิจารณาข้อมูลจากภายนอก  ซึ่งจะได้มาจากผู้ถือหุ้นและลูกค้า  กับข้อมูลจากภายในองค์กร  โดยพิจารณาจากกระบวนการทำงานหลักของธุรกิจ  นวัตกรรมการเติบโตและการเรียนรู้  นอกจากนี้ Balanced  Scorecard  ยังเป็นการผสมผสานระหว่างการวัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในอดีตและปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต
2.2.2            แนวคิดของ Balanced  Scorecard
แนวคิดเรื่อง  Balanced  Scorecard  นี้  เกิดขึ้นจากนักวิชาการ 2 ท่าน คือ แคปแลน (Kaplan) และ นอร์ตัน (Norton)  ซึ่งเสนอผลงานเบื้องต้นตีพิมพ์ในนิตยสาร Harvard Business Review  (HBR) ฉบับเดือนมกราคม ค.ศ 1992 และได้สรุปรวมพิมพ์เป็นเล่มหนังสือภายใต้ชื่อ The Balanced Scorecard ในปี ค.ศ. 1996
จุดเริ่มต้นของแนวความคิดของแคปแลน (Kaplan) และ นอร์ตัน (Norton)  ก็คือ ความไม่มีประสิทธิผลเพียงพอของการวัดประเมินผลของการปฏิบัติงานในระบบเดิม ซึ่งมุ่นเน้นเฉพาะการวัดผลด้านการงินโดยใช้เครื่องมือทางบัญชีและการบริหารการเงินเป็นหลัก  คือ ยึดตัวเลข “กำไรขาดทุน” ของกิจการหรือ “ดัชนี้วัดทางการเงิน”  เป็นตัวชี้วัดของการวัดประเมินองค์กร
การวัดประเมินการปฏิบัติงานขององค์กรโดยยึด  “ด้านการเงิน”  แต่เพียงอย่างเดียวมีจุดอ่อนอยู่หลายประการ  แต่ประการที่สำคัญที่สุด  คือ  การทำให้ผู้บริหารและองค์กรมุ่งเน้นที่ผลการดำเนินงานในระยะสั้นมากกว่าการเสริมสร้างความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว
การมุ่งเน้นที่จะสร้างผลตอบแทนในระยะสั้นโดยเน้นเฉพาะตัวชี้วัดทางการเงิน อาจจะทำให้ผู้บริหารเน้นในกิจกรรมการลดต้นทุนและการส่งเสริมการจัดจำหน่ายเพื่อสร้างกำไรให้กับองค์กรโดยเร็ว แต่มองข้ามการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาหรือการพัฒนาบุคลากรที่จะช่วยเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว
ดัชนี้วัดผลทางด้านการเงินที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน  นอกจากจะเป็นการให้ความสำคัญกับเรื่องภายในองค์กรมากกว่ากันแล้ว  โดยส่วนมากนักจะเป็นตัวชี้วัดที่บอกให้ผู้บริหารทราบถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีตหรือบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วแต่ไม่ได้บ่งชี้ถึงโอกาสและอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรในอนาคต
ดังนั้นในปัจจุบันการวัดประเมินการปฏิบัติงานขององค์กรจึงไม่สามารถใช้แต่ตัวดัชนีชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียว ผู้บริหารจะต้องพิจารณาถึงการวัดประเมินองค์ประกอบที่สำคัญอื่น ๆ ด้วย  ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นและที่มาของ Balanced  Scorecard
การวัดประเมินการปฏิบัติงานขององค์กรตามเทคิดนิคและเครื่องมือของ Balanced  Scorecard นี้ จะมีการประเมินใน 4 ด้านด้วยกันได้แก่
1.        การวัดประเมิน “ด้านการเงิน” (Financial  Perspective)
2.        การวัดประเมิน “ด้านลูกค้า” (Customer  Perspective)
3.        การวัดประเมิน “ด้านกระบวนการภายใน” (Internal Process Perspective)
4.        การวัดประเมิน “ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา” (Learning and Growth Perspective)
การวัดประเมินด้านต่าง ๆ  ข้างต้นอย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องอาศัญ “ดัชนีวัดประเมินผลการปฏิบัติงานหลัก” (Performance Indicators : PI) หรือที่นิยมเรียกกันว่า KPI (Key Performance Indicators)
การวัดประเมินทั้ง 4 ด้านตามแนวคิดและวิธีการของ Balanced  Scorecard         นี้ จะต้องมีความเชื่อมโยงสอดคล้องกันและผูกโยงเข้กับ “วิสัยทัศน์” (Vision) และ “กลยุทธ์” (Strategy) ขององค์กรเป็นศูนย์กลางด้วย
ในการวัดประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร หรือ “การประเมินถึงความสำเร็จของกิจการ”  ด้วยเครื่องมือของ Balanced Scorecard นี้  จึงเป็นการขยายมุมมองของการวัดประเมินให้กว้างขวางครอบคลุมถึงภารกิจที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรมากยิ่งขึ้น อันเป็นการสอดคล้องกับสภาพที่แข่งขันกันอย่างรุนแรงของธุรกิจอุตสาหกรรมปัจจุบัน
ความสำเร็จในการนำระบบ  Balanced  Scorecard  มาใช้คือ  การจัดให้เป็นโครงการที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง  ไมได้หวังผลเพียงการวัดประเมิน การชี้นำของผู้บริหารในการสร้างระบบ Balanced  Scorecard  จะเป็นแนวทางในการประสานให้เกิดแรงผลักดันที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร
ระบบ Balanced  Scorecard เป็นระบบการวัดประเมินแบบใหม่นี้ได้ไปไกลเกินกว่าการรายงานข้อมูลการวัดผลการทำงานในอดีต  โดยการวัดผลได้มุ่งไปยังอนาคตและสื่อนัยสำคัญหลายประการไปยังทุกหน่วยงานขององค์กรและพนักงานทุกคน  ดังนั้นในการที่จะก่อให้เกิดอรรถประโยชน์สูงสุด องค์กรควรที่จะผนวกเอาระบบการวัดประเมินแบบใหม่นี้เข้ากับกระบวนการบริหารจัดการ
2.2.3            ขั้นตอนในการจัดทำ  Balanced  Scorecard
การสร้าง  Balanced  Scorecard  มีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความสำคัญ  เพราะการวางแผนการดำเนินงานที่ดีจะทำให้กิจการสามารถทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพ  ขั้นตอนที่สำคัญประกอบด้วย
1. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กรเพื่อให้สามารถทราบถึงสถานะพื้นฐานขององค์กร
2. การพัฒนาวิสัยทัศน์  (Vision) ขององค์กร  ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ของผู้บริหาร
3. การกำหนดมุมมอง (Perspective)  ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการ  มุมมองของแต่ละกิจกรรมจะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ
4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และวัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร  โดยมุมมองต่าง ๆ  จะประกอบด้วยมุมมองทางด้านทางเงิน (Financial  Perspective)  มุมมองด้านลูกค้า (Customer  Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
5.  การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล  (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)
6.  การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ
7.  การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)
2.2.4            การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ
Kaplan และ  Norton  ได้ให้คำนิยามของ Balanced Scorecard ว่า “เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ  โดยอาศัยการประเมินและการวัดและจะช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  โดยที่จะมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร”  จากคำนยามนี้องค์กรบางแห่งสามารถที่จะใช้ Balanced  Scorecard  เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น  แต่บางองค์กรก็สามารถนำ Balanced  Scorecard ไปประยุกต์ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ 
องค์กรต่าง ๆ ได้ให้ความสำคัญกับการนำ Balanced Scorecard  ไปใช้ในการประเมินผลและสามารถนำกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับสูงไปสู่การปฏิบัติจริง  Kaplan และ Norton ได้มองประเทด็นหลักที่จะนำมาช่วยในการวิเคราะห์ Balanced Scorecard  ซึ่งจะประกอบด้วย 4 หัวข้อหลักๆ คือ
1.  วัตถุประสงค์ (Objective)  สิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการเพื่อบรรลุมุมมองแต่ละด้าน
2.  ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) จะเป็นเครื่องมือใช้ในการวัดว่างองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่
3.  เป้าหมาย (Target)  ตัวเลขเป้าหมายที่องค์กรใช้ชี้วัดในมุมมองแต่ละด้าน
4.  แผนงานที่จะจัดทำ (Initiatives) แผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน  ซึ่งยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริง ๆ
ทั้ง 4 หัวข้อนี้ ในแต่ละมุมมองจะมีควุามสัมพันธ์ เป็นเหตุผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ เมื่อตั้งวัตถุประสงค์ ตามวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์ของผู้บริหารแล้ว ก็ต้องมีการหาตัวชี้วัด (KPI) และวิธีการวัดผลเพื่อตรวจสอบว่าการดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์เป้าหมายหรือไม่ โดยได้กำหนดแผนงานที่จัดทำขึ้นมา จัดได้ว่าเป็นการจัดการที่สร้างความสมดุลในการดำเนินงานเพราะทั้งเหตุและปัจจัยต่าง ๆ ทั้ง 4 ข้อในแต่ละมุมมอง สามารถตรวจสอบซึ่งกันและกันได้อย่างเหมาะสม
ในการจัดทำ Balanced  Scorecard จำเป็นต้องอาศัยตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) ประกอบในการจัดทำด้วยตัวชี้วัดดังกล่าวนี้จะเป็นเครื่องมือที่ทำให้ทราบว่ามุมมองแต่ละด้านนั้นมีปัจจัยใดที่องค์กรให้ความสำคัญในการประเมินผล  โดยมุมมองด้านต่าง ๆ ประกอบด้วย
1.  มุมมองทางด้านการเงิน  (Financial  Perspective) เป็นมุมมองที่มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะสามารถทำให้ทราบว่ากิจการขณะนี้มีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร ด้านการเงินจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด ในด้านต่าง ๆ ดังนี้
                1.1 การเพิ่มขึ้นของกำไร (Increase Margin)
                1.2 การเพิ่มขึ้นของรายได้ (Increase Revenue)
                1.3 การลดลงของต้นทุน (Reduce Cost) และ อื่นๆ
2.  มุมมองด้านลูกค้า (Customer  Perspective) เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า “ลูกค้ามองเราอย่างไร” โดยจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด ในด้านต่างๆ ดังนี้
                2.1 ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
                2.2 ส่วนแบ่งตลาด (market share)
                2.3 การรักษาฐานลูกค้าเดิม (Customer Retention)
                2.4 การเพิ่มลูกค้าใหม่ (Customer Acquisition) และอื่นๆ
3.  มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) เป็นส่วนที่ช่วยทำให้องค์กรสามารถนำเสนอคุณค่า (Value) ที่ลูกค้าต้องการได้โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด ในด้านต่างๆ ดังนี้
                3.1 ผลิตภาพ (productivity)
                3.2 ทักษณะของพนักงาน (Employee skill)
                3.3 คุณภาพ (Quality)
                3.4 วรจรเวลา (Cycle Time)
                3.5 การปฏิบัติงาน (Operations) และอื่นๆ
4.  มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์กร (Learning and Growth Perspective) เป็นมุมมองที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับบุคลากรในองค์กร โดยมีพิจารณาตัวชี้วัด ในด้านต่างๆ ดังนี้
4.1 ความพึงพอใจและทัศนคติของพนักงาน (Satisfaction and Attitude of    Employee)
4.2 ทักษะของพนักงาน (Skill)
4.3 อัตราการเข้าออกของพนักงาน และอื่นๆ

Hello there!

August 8, 2006 by · 2 Comments · Uncategorized

Welcome to Edublogs.org. This is a default first post so the first thing you will probably want to do is edit or delete it and then you can start blogging!

However you will need your login and password for that so while you are waiting, please feel free to check out some of the latest updated edublogs.org blogs, swing by the edublogs.org forums (a great place to ask if you have any questions or requests!) or just email all your colleagues telling them how wonderful edublogs.org is and that they must get an account :)

Welcome aboard! We hope you have a great blogging experience!